Бэкмология – это практика всесторонней комплексной поддержки рационального поведения. В ее состав входят модели, свод знаний, сбалансированный инструментарий поддержки принятия и реализации решений и объединяющая их методология.

Бэкмология включает пособие «Создание решений для деловых проблем», которое описывает строгий, детализированный и очень человечный процесс решения неструктурированных деловых проблем, и пособие «Защита собственной психики» – полное руководство по приемам психологического воздействия (атака, давление, манипуляция, обман, блеф, зомбирование и др.) и техникам эффективной защиты от него. Также Бэкмология представлена методиками рациоконтроллинга и психоконтроллинга.


Те, у кого есть свой бизнес, могут начать знакомство с Бэкмологией с сессии «Улучшение продаж». Это честная профессиональная работа, ориентированная на результат.


среда, 24 августа 2011 г.

Устранение конфликтов в коллективе. Часть 2



Способы овладения конфликтом


Итак, мы вплотную подошли к способам разрешения конфликтов. Эти способы и составляют суть методики. Повторим еще раз: любой конфликт может быть успешно разрешен и, следовательно, может закончиться с наименьшими потерями как для дела, так и для коллектива. Конечно, можно положиться на судьбу и ждать, пока он закончится сам собой. Действительно, все когда-нибудь заканчивается. Однако современный руководитель не может себе этого позволить. Наше бездействие может привести к последствиям, ужасным как для коллектива, так и для дела, не говоря о том, что в этом случае серьезно страдает авторитет самого руководителя. Умение быстро и эффективно разрешать конфликты ценится подчиненными не меньше, чем профессионализм руководителя в остальных вопросах. Уровень компетентности руководителя зачастую проявляется тем, может ли он взять на себя задачу разрешения конфликтов или нет. Однако далеко не все управленцы делают это умело. Ведь задача заключается не в том, чтобы остановить конфликт любой ценой. Кто думает и делает так – тот платит слишком большую цену. Задача управленца – управлять. Управлять развитием ситуации, как бы сложна она не была. И управлять с максимально возможной в этом случае эффективностью.

Что такое эффективное управление конфликтной ситуацией? Это действия, результатом которых будет прекращение конфликтной ситуации. При этом в результате таких действий не должно возникать новых конфликтных ситуаций. То есть действия по устранению одного конфликта не должны приводить к появлению другого. Теперь, когда вы умеете анализировать конфликтную ситуацию, пора действовать. Запомните: чем раньше вы начнете действовать, тем меньше времени и усилий вам придется потратить. Лучше потратить пять минут на анализ конфликтной ситуации в самом начале, чем тратить часы, дни и месяцы на ликвидацию последствий инцидента.

Существуют два основных способа (стратегии) действий по овладению конфликтом на этапе конфликтной ситуации. Рассмотрим каждую из них отдельно. При этом специально остановимся на следующих моментах:

а) когда и при каких условиях можно применять каждую из этих стратегий, а когда – нельзя;
б) каковы достоинства и недостатки каждой стратегии;
в) какими могут быть реальные результаты их использования, и каковы отдаленные последствия каждой из них.

Иными словами, у каждой стратегии есть ограничения, у каждой стратегии есть достоинства и недостатки. И если достоинства очевидны, то недостатки могут быть и скрытыми. Некоторые негативные последствия ваших действий могут, в конечном итоге, привести к результату прямо противоположному, чем тот, к которому вы стремитесь. Но вам может показаться, что все идет как нельзя лучше. Этим мы хотим сказать, что результаты действий по преодолению конфликта могут быть как реальными, существенными, так и кажущимися, несущественными, мнимыми. Они также могут быть явными или скрытыми, немедленными или отдаленными. Вам может показаться, что в результате ваших действий ситуация улучшилась, тогда как на самом деле она может стать хуже. Так вот, рассматривая обе стратегии овладения конфликтом, мы прежде всего будем говорить о реальных, существенных, а не о мнимых, кажущихся изменениях в ситуации. Нас также будут интересовать те возможные негативные последствия действий по преодолению конфликта, которые, в конечном итоге, могут свести на нет все ваши усилия. Это нужно для того, чтобы и вы, действуя тем или иным образом, делали свой выбор сознательно, представляя себе возможные последствия.

Итак, первая стратегия овладения конфликтом на уровне конфликтной ситуации называется стратегией работы с предметом.

Стратегия работы с предметом и ее варианты

В чем заключается суть и логика этой стратегии? Она выражена в простой формуле: «Хочешь устранить конфликт – устрани его предмет». И это, на первый взгляд, кажется вполне логичным и оправданным. Действительно, конфликт есть столкновение
противоположных позиций по отношению к некоторому событию или действию, которое вызывает к жизни эти позиции, которое становится, тем самым, предметом (причиной) конфликта. Есть причина – есть конфликт. Нет причины – нет конфликта. Некоторые руководители, стремясь избежать конфликтов, так или иначе пытаются устранить возможные причины, их порождающие. При этом кто-то добивается успеха, а кто-то не добивается.

Работать с предметом можно грамотно, а можно и неграмотно. Не любое действие по устранению конфликта можно считать эффективным. Эффективными действия будут тогда, когда они будут исходить из объективного психологического механизма развития конфликтной ситуации.

Стратегия, о которой мы говорим, как раз и построена на этой основе. Что же это такое – работа с предметом? У этой стратегии есть два варианта. Первый вариант называется «работа с предметом до конфликта», а второй вариант называется «работа с предметом после начала конфликта». Коротко их можно назвать вариантом «до» и вариантом «после». Что такое вариант «до»? Этот вариант исходит из того, что лучший способ преодолеть конфликт – это не допустить его. Поэтому вариант работы с предметом до конфликта (вариант «до») можно еще назвать «вариантом предотвращения». Некоторые руководители, овладевшие этим вариантом и использующие его в качестве инструмента управления, считают его едва ли не самым эффективным. Оптимизма по этому поводу не всегда оправдан. Здесь мы имеем как раз тот случай, когда сложно отличить подлинные, реальные результаты своих действий от кажущихся, мнимых.

Эффектность и эффективность – это разные вещи. Рассмотрим этот вариант подробнее, останавливаясь на тех результатах и последствиях, которые поначалу кажутся побочными и несущественными, но на самом деле могут превратить тактический выигрыш в стратегическое поражение.

Предположим, что вы вынуждены принять некоторое управленческое решение, необходимое в интересах дела. Вы считаете его правильным, эффективным и единственно возможным. Жизнь ставит руководителя перед необходимостью принимать такого рода решения едва ли не ежедневно. Совершенно ясно, что ваше решение, в результате, приведет к ущемлению каких-то интересов у некоторых членов коллектива (группы). В этом смысле у вас не должно быть иллюзий, ведь решений, не ущемляющих интересы, вообще не бывает. Так что вы должны думать не о том, как сделать, чтобы все были довольны и все согласились с вашим решением, вы должны точно знать, приведет оно к конфликту или не приведет. Вы принимаете это решение, и вы, а не кто-то другой, несете ответственность за это решение. Поэтому не оценивайте реакции некоторых членов коллектива на ваше решение, как действия со злым умыслом, как действия несправедливые и неправильные. У каждого свое собственное представление о справедливости. И, кроме того, ваши коллеги-подчиненные имеют право относиться к вам и к вашему решению так, как они считают нужным. Вы можете запретить им высказывать свое мнение, но вы не можете запретить им его иметь. Вы можете привести лошадь к реке, но не можете заставить ее пить воду из этой реки. Вы имеете право принимать решения, ваши подчиненные имеют право так или иначе относиться к вашим решениям, да и к вам тоже. Так что эмоциональные реакции и обвинения сотрудников в злонамеренности здесь совершенно неуместны и даже вредны.

Ваша задача в другом. Вам следует определить, приведет ваше решение к конфликту или нет. Это легко подсчитать. Если затронутые интересы превышают или равны критической массе конфликта, то он неизбежен, если не превышают, то его не будет.

Итак, если вы хотите знать, приведет ли ваше решение к конфликту или нет, то пользуйтесь следующей инструкцией.

1. Подсчитайте, сколько членов коллектива составляет 23,5 %, затем подсчитайте, сколько членов коллектива составляет 38%, затем 61,5% и, наконец, 76%. Полученные результаты округлите до целых в сторону уменьшения.

2. Подсчитайте количество членов коллектива, чьи материальные интересы могут быть прямо ущемлены. Их может быть:

а) меньше, чем 23,5 % от всех членов коллектива;
б) 23,5 % от всех членов коллектива;
в) больше, чем 23,5 % от всех членов коллектива.

Если вы получите ответы (б) или (в), то конфликт неизбежен. Если вы получили ответ (а), то конфликт может произойти или не произойти. Для того чтобы узнать, произойдет он или нет, сделайте следующее.

3. Подсчитайте количество членов коллектива, чьи личные интересы могут быть прямо ущемлены. Их может быть:

а) меньше, чем 38% от числа всех членов коллектива;
б) 38% от числа всех членов коллектива;
в) больше, чем 38 % от числа всех членов коллектива.

Если вы получили ответы (б) и (в), то конфликт неизбежен. Если вы получили ответ (а), то конфликт может произойти или не произойти. Для того чтобы узнать, произойдет он или нет, сделайте следующее.

4. Подсчитайте количество членов коллектива, чьи социальные интересы могут быть прямо ущемлены. Если получившееся число равно или больше 61,5 % от общего количества всех членов коллектива, то конфликт неизбежен. Если меньше – то конфликт может произойти, а может и не произойти. И, наконец, проделайте все тоже самое, подсчитав количество членов коллектива, чьи производственные интересы могут быть прямо ущемлены. Если они превышают или равны критической массе (76%), то конфликт неизбежен, если нет – то конфликта в вашем коллективе не будет. Вы смело можете проводить свое решение в жизнь.

Конечно, баланс интересов будет нарушен. Не все члены коллектива будут довольны вашими действиями. Возможно, что ваше решение будет обсуждаться и даже критиковаться. Эмоции могут взять верх над разумом. Найдутся и те, кто предложит вам другое, на их взгляд более эффективное, решение. Не исключено, что оно, по всем параметрам, будет, действительно, более эффективным. Все это так, и это нормально. Все это может произойти, а может и не произойти. А вот чего у вас не будет, так это конфликта. Вы можете отстаивать ваше решение, доказывать подчиненным его необходимость, а можете этого и не делать. Вы можете просто принять это решение и энергично проводить его в жизнь.

Ну, а если, исходя из ваших подсчетов, конфликт все же произойдет, то дальнейшие варианты ваших действий могут быть следующими.

1. Вы можете отказаться от вашего решения ради того, чтобы избежать конфликта.
2. Вы можете изменить свое решение таким образом, чтобы ущемление интересов не превышало «критическую массу конфликта». Это вариант компромисса.
3. Вы можете проводить свое решение в жизнь, не взирая на неизбежный конфликт.

Какой вариант применять в каждом конкретном случае – решать вам, но для того, чтобы ваш выбор был сознательным, рассмотрим каждую из этих возможностей отдельно.

В первом случае вы, работая с предметом, имеете возможность предотвратить конфликт. Это – с одной стороны. С другой стороны, вы теряете инициативу и, хотя обстановка в коллективе в целом остается спокойной, вы, тем не менее, окажетесь в положении, когда ситуация будет управлять вами, а не вы будете управлять ею. От вас требуется принятие решения. Вы отказываетесь от принятия решения. И тогда может произойти следующее: либо кто-то другой возьмет инициативу на себя, либо вам все равно придется принять это решение, но с опозданием. И то и другое, в конечном счете, приведет к тому, что либо пострадают интересы дела, либо вы перестанете управлять ситуацией. Каждый руководитель хорошо знает, сколь опасно терять инициативу и запаздывать с решениями и действиями. Особенно в ситуациях, требующих действий быстрых и решительных.

Конечно, всех этих неприятностей может и не случиться, и ваш отказ от возможного решения ни к чему плохому не приведет. Но случится это или нет – зависит уже не от вас. Так что в этом случае, вы, предотвратив конфликт, что, конечно же, является положительным результатом ваших действий, можете проиграть стратегически. Из сказанного можно сделать вывод, что отказываться от решений не следует. Но это будет поверхностный вывод. На самом деле вы можете отказаться от решения или не отказываться от него, в зависимости от конкретных обстоятельств. Например, если решение, которое вы собираетесь принять, действительно является правильным, эффективным или единственно возможным в данной ситуации, а это вполне возможно, то отказываться от него не следует. Будет конфликт, но у вас есть еще способы и средства овладения им (например, вариант «после»). Кроме того, вы получите психологическое преимущество, потому что, в отличие от других членов коллектива, вы будете знать, что конфликт будет, и будете готовы к нему. Он не станет для вас неожиданностью, и вы, возможно, овладеете им еще на этапе конфликтной ситуации.

Но все это будет в том случае, если ваше управленческое решение оправдывает себя. Но если ваше решение, являясь формально правильным, не столь эффективно и не является единственно возможным в данной ситуации, а это тоже вполне возможно, то вам лучше от него отказаться.

Рассмотрим и эту ситуацию. Здесь тоже, на первый взгляд, все логично. Вы вынуждены принять некоторое управленческое решение, необходимое в интересах дела. Вы считаете его правильным, эффективным и единственно возможным в сложившейся ситуации. Вы рассчитываете на поддержку части коллектива, но у вас нет иллюзий по поводу идеальности вашего решения. Вы знаете, что в результате этого решения произойдет конфликт, и это единственное, что удерживает вас от его претворения в жизнь. Поэтому кажется вполне логичным, если вы измените свое решение таким образом, чтобы интересы, которые будут ущемлены, стали меньше критической массы конфликта. При этом вы получите ряд бесспорных преимуществ, а именно:

а) не откажетесь от решения вообще, а значит избежите негативных последствий, вытекающих из этого, как-то потеря инициативы, запаздывание и т.д.;
б) получите возможность выбора одного решения из нескольких имеющихся возможных. Всегда есть варианты решений, и изменение потенциально более конфликтного решения на потенциально менее конфликтное и дает преимущество, которое выражается в том, что в) в результате вам удастся предотвратить конфликт.

Однако на самом деле ваше измененное решение может быть гораздо менее эффективным, чем первоначальное. Оно, конечно, не приведет к конфликту, но и для интересов дела польза от него может быть минимальной. Ситуация может не улучшиться, и от вас потребуется еще одно, а может быть и несколько управленческих решений, уже после этого, измененного. И опять ситуация будет управлять вами, а не вы будете управлять ею. Ведь общая сумма ваших решений через некоторое время все равно превысит критическую массу. Так что речь может здесь идти не о предотвращении конфликта, а о «перенесении» его на более поздний срок. И это единственный реальный результат ваших действий в случае, если, пытаясь избежать конфликта, вы не будете отказываться от потенциально конфликтного решения, а будете пытаться изменить его.

Как видно, ни отказ от потенциально конфликтного решения, ни изменение его еще до появления конфликта, а значит первый вариант работы с предметом (вариант «до») не является панацеей. Во многих случаях он может вообще не привести к предотвращению конфликта, а лишь задержать его начало. В тех случаях, когда в результате действий по варианту «до» конфликт удается предотвратить, возможны некоторые негативные последствия как для руководителя, так и для коллектива. Они могут наступить помимо вашей воли, независимо от вас. Но если они наступят, то это произойдет в результате ваших действий. Именно поэтому мы не разделяем оптимизма некоторых руководителей, считающих его самым эффективным методом разрешения конфликта. Вариант «до» не всегда приносит успех. Но время, потраченное вами на подсчет ущемленных интересов, ни в коем случае не будет потрачено зря. Если конфликт и не удастся предотвратить, то, по крайней мере, вы будете совершенно точно знать, что он наверняка произойдет. Вы это будете знать еще до того, как он произойдет. Вы будете готовы к конфликту, и он не станет для вас неожиданностью. Так что рекомендуется почаще пользоваться инструкцией по подсчету критической массы и не отказываться от работы с предметом по варианту «до».

Ну, а если конфликт все-таки произойдет, то в вашем распоряжении есть еще один вариант работы с предметом, а именно «работа с предметом после начала конфликта», к анализу которого и перейдем.

Что такое стратегия работы с предметом в варианте «после»? Рассмотрим этот вариант и опять будем обращать внимание не на мнимые, кажущиеся, а на реальные, существенные его результаты и возможные последствия. Он называется вариантом «после» потому, что действовать по этому варианту можно лишь тогда, когда конфликт уже начался, но не достиг еще в своем развитии этапа инцидента. Этим вариантом нельзя пользоваться ни тогда, когда конфликта еще нет, ни тогда, когда он находится на этапе инцидента. Этот вариант, в отличие от варианта «до», то есть варианта предотвращения конфликта, называют вариантом прекращения конфликта. Этим подчеркивается, что использовать этот вариант можно тогда, когда конфликт уже есть, уже начался, ведь прекратить что-то можно только тогда, когда это что-то происходит.

Прекратить начавшийся конфликт можно по-разному. Некоторые руководители делают это, используя силовые методы, методы давления и угроз. Конечно, никто не может запретить вам в жесткой форме потребовать от подчиненных «прекратить безобразие». И нельзя осуждать сторонников силовых действий. Подбросив вверх камень, вы, конечно, можете приказать ему не падать вниз, но к чему это приведет? Конфликт, конечно, не падающий камень. Но, если уж он начался, то развивается по своим объективным законам, и давление, использование силы лишь подхлестнет его, придаст ему новый импульс, ускорит события. Кроме того, действуя так, вы окажитесь втянутыми в конфликт в качестве одного из его участников, и все ваши действия будут восприниматься другими участниками конфликта именно так. Так что лучше действовать в соответствии с психологическим механизмом развития конфликта и устранять не его, а его причину. А поскольку этот вариант работы с предметом может применяться тогда, когда конфликт находится на уровне конфликтной ситуации, то ваша первая задача в этом случае – обнаружить конфликтную ситуацию, распознать конфликт еще до того, как он сам обнаружит себя инцидентом. Как обнаружить конфликт – вы уже знаете. Обнаружив его, вы можете действовать.

Предположим, что в результате вашего управленческого решения возникла конфликтная ситуация. Вы обнаружили ее и установили предмет конфликта. Как действовать? На первый взгляд, логичным и очевидным кажется, что вы можете:

а) изменить свое решение, сделав его менее конфликтным
б) отменить свое решение
в) не отменять и не изменять своего решения и попытаться овладеть конфликтом, используя другую стратегию.

Что здесь, на первый взгляд, кажется привлекательным? Во-первых, кажется, что здесь у вас есть свобода выбора. Во-вторых, кажется, что первые два варианта действий более предпочтительны, потому что, в-третьих, конфликт может быть прекращен.

Таковы кажущиеся преимущества, достоинства этого варианта овладения конфликтом – «варианта прекращения». Но есть и недостатки. У этого варианта существуют недостатки и кажущиеся, и реальные. Начнем с первых.

Хотя они и кажущиеся, но тем не менее, внутренний страх перед ними очень часто удерживает руководителей от использования варианта «после». Иными словами, руководители часто боятся отменять или изменять ранее принятые решения. Они боятся это делать, или, скажем мягче, опасаются и не любят это делать, потому что считают, что это может привести к падению их авторитета. Что это за руководитель, который сегодня принял одно решение, а завтра – другое, противоположное? На самом деле все здесь обстоит, как говорится, с точностью «до наоборот». Именно тот руководитель, который способен отменить или изменить ошибочное решение, то решение, которое привело в конфликту, и сделать это своевременно, может рассчитывать на поддержку подчиненных. Это не признак слабости, это признак силы. Только сильный и уверенный руководитель может открыто признать свое решение ошибочным и отменить, либо изменить его. В этом случае его авторитет не пострадает, ведь от ошибок никто не застрахован. Кроме того, всегда лучше самому увидеть и исправить ошибку, чем ждать, когда кто-то другой укажет вам на нее. А вот тот руководитель, который, несмотря на то, что его решение вызвало конфликт, не отказывается от него, может, в конечном итоге, лишиться поддержки вне зависимости от того, сильный он руководитель или слабый, имеет он авторитет или нет. Это скорее проявление слабости, чем силы, это скорее проявление неуверенности, чем уверенности. Искусство управлять людьми – это именно искусство, но оно, как любое искусство, невозможно без точного расчета, без знания законов и без технических умений.

Сейчас, обсудив кажущиеся недостатки этого метода, которые, тем не менее, могут повлиять на ваши действия, обратимся к анализу реальных достоинств и недостатков этого варианта (варианта «после») с тем, чтобы вы в своих действиях исходили именно из них.

Итак, стремясь прекратить конфликт, возникший в результате какого-то управленческого решения, вы можете либо изменить это решение, либо отменить его. Так что вы выбираете не из трех вариантов действий, а из двух. Действительно, третий вариант действий, который у вас имеется (не отменять и не изменять своего решения), не есть вариант прекращения конфликта. Если вы хотите прекратить конфликт, то действовать так вы не можете. Однако и выбора между двумя оставшимися вариантами (или отменить решение или изменить его) у вас нет тоже. Здесь нет двух возможностей, а есть только одна, здесь нет двух вариантов действий, а есть только один.

Отменить решение – это то же самое, что изменить его. Изменить решение – это тоже самое, что отменить его. Почему? Для того, чтобы изменить свое решение, вы должны отменить старое решение. Даже если вы этого не сделаете специально, это произойдет само собой. Ведь новое решение какой-то проблемы самим фактом своего появления на свет, отменяет старое.

Например, если вы решили установить надбавку к зарплате своего сотрудника в размере 20%, а потом изменили это свое решение на любое другое (снизили надбавку, увеличили надбавку, дали надбавку еще кому-то и т.д.), то старое решение автоматически отменяется, перестает действовать. Изменить решение – значит отменить его.

С другой стороны, отменить решение – значит изменить его. В вашем коллективе возникла какая-то проблема. Вы, пытаясь решить эту проблему, принимаете решение. Оно вызывает конфликт. Вы, стремясь прекратить конфликт, отменяете это свое решение. Но проблему все равно надо решать, и сама ситуация заставит принять какое-то иное решение. Это может произойти сразу же или это может произойти через некоторое время, но это все равно произойдет.

Поэтому отменить решение – значит изменить его. Так что очевидная, на первый взгляд, свобода выбора является кажущейся. Иначе говоря, здесь вы имеете всего-навсего один вариант действий. Кстати, мы и рассматриваем его как отдельный вариант стратегии работы с предметом, называя его вариантом «после».

Теперь, что касается кажущихся и реальных возможностей прекращения конфликта в результате действий по варианту «после». Кажется, что, отменив свое решение или изменив его (а это одно и тоже), вы добьетесь прекращения конфликта, вызванного этим решением. А как на самом деле? Далеко не все причины, порождающие конфликт, вы можете устранить. Вы можете отменить свое решение, вызвавшее конфликт, вы можете изменить решение своих заместителей. Но ведь конфликты возникают не только в результате каких-то управленческих действий или решений руководителя. Они могут возникнуть в результате событий или обстоятельств, которые от вас не зависят и на которые вы не можете влиять. Например, если в течение трех месяцев ваш коллектив не получает зарплату, потому что в банке нет денег, то едва ли вы сможете устранить эту причину. Хотя, если конфликт и возникнет, претензии коллектива в этом случае будут высказываться именно к вам. Так что прекращение конфликта путем использования стратегии работы с предметом в варианте «после» не всегда бывает возможным. Нам только кажется, что мы всегда можем прекратить конфликт, устранив причину его возникновения. Однако вы, действительно, всегда сможете прекратить конфликт, если он возник в результате ваших действий, решений, приказов, распоряжений и т.д. Потому что любой руководитель, практически всегда, может отменить свое решение, вызвавшее конфликт. Отмените свое решение, нарушающее критическую массу конфликта, и измените его – тогда конфликт прекратится. Тогда именно вы прекратите его. Скажем иначе: в тех случаях, когда вы способны устранить причину конфликта, вы можете использовать стратегию работы с предметом в варианте «после». Чем раньше вы это сделаете, тем лучше.

Следует знать о возможных отдаленных негативных последствиях использования варианта «после».

Представьте себе такую картину: спит руководитель, и снится ему такой сон – он приходит на работу и обнаруживает, что коллектив ему не подчиняется, что все его распоряжения игнорируются. В холодном поту он просыпается и желает только одного, а именно, чтобы этот сон не стал реальностью. Что может быть страшнее для руководителя, чем полная потеря поддержки со стороны всего коллектива? Так вот, постоянное использование только этого варианта овладения конфликтом, то есть варианта «после», может, через некоторое время привести к тому, что такой сон станет реальностью. Почему это может произойти? Потому что здесь действует принцип Парето.

Принцип Парето или, как его называют иначе, принцип распределения, хорошо известен в теории управления. Он выражается в пропорции 2:8 (20% : 80%). Это означает, что все происходящее в коллективе (группе) имеет тенденцию к распределению в этой пропорции. Замечено, что 80% своего рабочего времени мы тратим на выполнение 20% работы, а оставшиеся 80% работы мы выполняем за оставшиеся 20% времени. Еще один пример – 20% членов коллектива выполняют 80% общего объема работы, а 80% членов коллектива выполняют 20% работы.

Вы можете не согласиться и сказать, что в вашем коллективе все обстоит совершенно иначе, и принцип Парето вообще не действует. Однако и в вашем коллективе, как и в любом другом, есть люди, предпочитающие не идти на обострение в сложных ситуациях, даже если они кажутся несправедливыми. Они предпочитают работать, то есть для них лучше сделать что-то, чем выяснять отношения. Но есть и другие – те, кто по любому поводу идут на обострение, создают, так сказать, «общественное мнение», а то и просто стоят в оппозиции руководителю. Иногда эти две группы называют «тружениками» и «скандалистами». Это не совсем точно, и в данном случае эти названия не вполне соответствуют реальности. Но не это не сейчас интересует. Нас интересует другое, а именно то, что в любом коллективе есть люди, старающиеся уклониться от любой дополнительной нагрузки по работе, и есть люди, которые во многих случаях принимают на себя эту дополнительную нагрузку. И те и другие необходимы коллективу. И если вы хотите избавиться от первых, то это возможно только в том случае, если вы избавитесь от вторых. Так вот, изменяя решение, вызвавшее конфликт, и добившись своей цели, вы, своим новым решением как бы перераспределяете нагрузку среди членов коллектива. Понятно, что чаще всего это перераспределение происходит в пользу так называемых «скандалистов», но не в пользу тех, кто не отказывается от дополнительной нагрузки. Если это происходит не часто, то это вполне допустимо, конечно, в разумных пределах. Но, если это повторяется раз за разом, многократно в течении длительного времени, то ваш коллектив, конечно, будет избавлен от конфликтов, но через некоторое время возникнет ситуация, когда наиболее работоспособная часть коллектива откажет вам в поддержке.

А если учесть, что так называемые «скандалисты» в любом случае не особенно поддерживают руководителя, то общий результат легко себе представить. Просто вас перестанут поддерживать и те, и другие. А это типичная ситуация конфронтации между коллективом и руководителем.

Повторим еще раз, что эта ситуация не является неизбежной. Она вполне возможна. И она вполне возможна только в том случае, если, пытаясь овладеть конфликтом, вы всегда будете пользоваться только стратегией работы с предметом в обоих ее вариантах, как в варианте «до», так и в варианте «после».

Предотвратив или прекратив конфликт, вы можете заплатить за это, получив описанную ситуацию. Она может стать отдаленным негативным последствием ваших действий. И причина ее возникновения будет лежать именно в ваших действиях, а не в действиях так называемых «скандалистов». И здесь ответственность за сложившуюся ситуацию несете только вы. С другой стороны, только вы можете избежать этой возможной ситуации. Вы сможете избежать ее, если в своих действиях по преодолению конфликтов не будете ограничиваться только и исключительно стратегией работы с предметом. Так что совершенно отказываться от нее не следует. Ее нужно, и можно, использовать. А для того, чтобы вы могли делать это безошибочно, воспользуйтесь инструкциями, данными ниже.

Инструкция № 1 «Как овладеть конфликтом, пользуясь стратегией работы с предметом»
Строго соблюдайте порядок действий. Каждое последующее действие (шаг) нельзя делать, не пройдя всех предыдущих шагов.

Шаг 1. Установите, можете ли вы воспользоваться именно этой стратегией в вашем случае. Ответьте «да» или «нет» на два вопроса:

1. Правда ли, что пока у вас нет конфликтной ситуации (она недавно началась)?
2. Правда ли, что вы можете воздействовать на предмет конфликта (отменить или изменить его)?

Если на оба вопроса вы ответили «да», то вы можете воспользоваться этой стратегией. Если хотя бы на один вопрос или на оба вопроса вы ответили «нет», то этой стратегией пользоваться нельзя. Вы можете овладеть конфликтом, используя стратегию «работы с лидерами».

Шаг 2. Определите вариант стратегии «работы с предметом», которым вам следует воспользоваться в вашей ситуации. Для этого выберите один из двух ответов на следующий вопрос:

Начался в вашем коллективе конфликт или еще не начался?

а) нет, конфликт еще не начался, но мне кажется, что в результате моего решения или иного управленческого действия, он может произойти;
б) он уже происходит.

Если ваш ответ – «а», то вы должны действовать только по варианту «до» (вариант предотвращения конфликта). Если ваш ответ – «б», то вы можете действовать по варианту «после» (вариант прекращения).

Если вы выбрали вариант «после», то пользуйтесь инструкцией «Как применять вариант «после»». Если вы выбрали вариант «до», то действуйте по инструкции «Как применять вариант «до»».

Как применять вариант «до»
Итак, вы собираетесь (хотите или вынуждены) принять некоторое управленческое решение, но вам кажется, что это решение может привести к конфликту в вашем коллективе. Вы стремитесь не допустить конфликта, предотвратить его, пользуясь вариантом «до».

Шаг 3. Избавьтесь от иллюзий и проверьте ваше решение на степень конфликтности. Для этого:

1. Составьте для самого себя памятку, в которой укажите:

-         общее количество членов вашего коллектива,
-         23,5% членов коллектива, округлив до целых в сторону уменьшения
-         38% членов коллектива
-         61,5% от общего числа членов коллектива
-         76% от общего числа членов коллектива.

Эта памятка может выглядеть следующим образом.

Всего в коллективе – 40
23,5% (материальные интересы) – 9
38% (личные интересы) – 15
61,5% (социальные интересы) – 24
76% (производственные интересы) – 30.

Это памятка критической массы конфликтов в вашем коллективе. Пусть она всегда находится на вашем рабочем столе. При помощи этой памятки любое ваше решение может быть проверено на степень конфликтности.

2. Подсчитайте степень конфликтности своего решения. Доя этого:

1. Определите число членов коллектива, чьи материальные  интересы могут прямо (непосредственно) пострадать в результате вашего решения (действия). Если их число равно или больше, чем 23,5% от всех членов коллектива, то конфликт произойдет. Если их число меньше, чем 23,5% от всех членов коллектива, то вам необходимо сделать следующее.

2. Определите число членов коллектива, чьи личные интересы могут прямо пострадать в результате вашего решения (действия). Если их число будет равно или больше, чем 38% от числа всех членов коллектива, то это значит, что ваше решение приведет к конфликту. Если их число меньше, чем 38% от общего числа всех членов коллектива, то вам необходимо сделать следующее.

3. Определите число членов коллектива, чьи социальные интересы могут прямо пострадать в результате вашего решения (действия). Если их число будет равно, или больше чем 61,5% от числа всех членов вашего коллектива, то это значит, что ваше решение является конфликтным. Если же это число меньше, чем 61,5% от общего числа всех членов коллектива, то вам необходимо сделать следующее.

4. Определить число членов коллектива, чьи производственные интересы могут быть прямо ущемлены в результате вашего решения (действия). Если их число будет равно или больше, чем 76% от числа всех членов коллектива, то ваше решение является конфликтным. Если это число меньше, чем 76% от общего числа всех членов коллектива, то это значит, что ваше решение не приведет к конфликту. Вы можете, не опасаясь конфликта, проводить ваше решение в жизнь. Если ваше решение приведет к конфликту, то переходите к шагу 4.

Шаг 4. Итак, вы определили, что ваше решение в случае его реализации вызовет конфликт. Вы хотите его предотвратить. Действуйте по варианту «до». Для этого:

1. Выберите одно из нижеследующих возможных действий:

а) откажитесь от принятия своего решения;
б) примите другое, «более мягкое» решение;
в) не отказывайтесь от своего решения, не изменяйте его и принимайте его.

2. Если вы выбрали возможность «а», то вы предотвратите конфликт.

3. Проверьте, является ли ваш выбор наилучшим. Для этого ответьте «да» или «нет» на следующий вопрос:

Готовы ли вы к тому, что, отменив ваше решение и  предотвратив возможный конфликт, вы потеряете инициативу в разрешении проблемы?

Если «да», то отменяйте свое решение. Ваш выбор – наилучший и оптимальный для вашей ситуации. Если «нет», то ваш выбор не является наилучшим. Тогда обращайтесь к возможностям «б» и «в». Для этого:

4. Рассмотрите возможность «б», то есть возможность изменения вашего решения на другое, менее конфликтное. Для этого ответьте на вопрос:

Можете ли вы принять иное решение? Если «нет», то возможность «б» для вас не существует. Выберите одну из возможностей «а» или «в». Если «да», то проверьте ваше новое решение на степень конфликтности. Для этого вернитесь к шагу 3.

5. Если ваше новое решение приведет к конфликту, то ваш выбор «б» не является наилучшим. Рассмотрите возможности «а» и «в».

Если ваше новое решение не приведет к конфликту, то проверьте, является ли ваш выбор «б» наилучшим. Для этого ответьте на вопрос:

Готовы ли вы к тому, что, предотвратив конфликт сейчас, вы лишь оттянете его начало и вам придется воспользоваться иным вариантом овладения конфликтом?

Если «да», то ваш выбор «б» является наилучшим. Принимайте измененное решение, и, в случае возникновения конфликта, действуйте по варианту «после». Если «нет», то ваш выбор «б» не является наилучшим. Обратитесь к возможностям «а» и «в». Для этого или вернитесь к пунктам 2 и 3 шага 4 (анализ возможности «а», либо к пунктам шага 4 (анализ возможности «в»).

6. Если вы выбрали возможность «в», то есть, если варианты «а» и «б» не являются наилучшими, то наилучшим является вариант «в». Не изменяйте и не отменяйте своего решения. Проводите его в жизнь. Возникший конфликт разрешайте, используя стратегию «работы с лидерами».

Если в результате использования этой стратегии вы увидите, что обе эти задачи решены, то это значит, что стратегия использовалась вами своевременно и правильно. Если же в результате использования этой стратегии вы увидите, что одна из этих задач или обе задачи не выполнены, то это значит, что вы действовали неточно, допустили ошибки, и это свело на нет все ваши усилия. Иными словами, если вы действуете по стратегии работы с предметом и действуете точно, то вам удастся предотвратить или прекратить конфликт. Правда, при этом вы можете получить ряд отдаленных негативных последствий этих ваших действий. Если же, работая с предметом, вы действуете неточно, то конфликтом овладеть не удастся. Но ситуация после этих ваших действий не станет ни хуже, ни лучше. Конфликт будет продолжать развиваться по своим собственным законам вне зависимости от ваших действий. Совершив ошибку в варианте «до» и не предотвратив конфликт, вы можете исправить ситуацию, используя вариант «после». Если и вариант «после» не принес успеха, то у вас все равно есть возможность исправить ситуацию, используя стратегию работы с лидерами. Так что, действуя по стратегии работы с предметом и потерпев неудачу, вы

а) своими действиями не ухудшаете ситуацию;
б) не лишаетесь возможностей для овладения конфликтом и его успешного разрешения.

Совсем другое дело, когда используется стратегия работы с лидерами. Если, используя эту стратегию, вы действуете точно и безошибочно, то вам удастся разрешить конфликт и ликвидировать конфликтную ситуацию. При этом вы никогда не получите никаких отдаленных негативных последствий ваших действий. Но, если, пользуясь стратегией работы с лидерами, вы совершите ошибку, будете действовать неточно, то в этом случае ситуация ухудшится. Своими неправильными действиями вы ухудшите ситуацию. Конфликт будет развиваться более интенсивно, и у вас может не хватить времени для того, чтобы обнаружить свою ошибку, не говоря уже о том, чтобы исправить ее.

Работа с лидерами – это последний шанс для разрешения конфликта, и действовать здесь следует безошибочно для того, чтобы не упустить этот шанс.

Из вышесказанного вытекает один вопрос, а именно: можно ли избежать ошибок, и если можно, то как? Конечно, вы избежите ошибок, если будете действовать строго по инструкции. В любом другом случае ошибки будут неизбежными. С другой стороны, опыт работы с руководителями и коллективами показывает, что существуют некоторые типичные ошибки в использовании этой стратегии. Ведь работать с лидерами можно по-разному. Некоторые руководители работают с лидерами, исходя из так называемого здравого смысла, думая, что их действия вполне оправданы и логичны. Но, действуя так, они совершают ошибки. Рассмотрим эти типичные ошибки, обращая внимание на то, почему некоторые действия, несмотря на их привлекательность, оказываются губительными.

Перед тем, как действовать, всегда желательно точно знать, как действовать нельзя. Здесь как раз тот случай, когда вы можете поучиться на ошибках других людей. Итак, предположим, что в коллективе сложилась конфликтная ситуация. Предположим также, что руководителю удалось обнаружить наличие этой конфликтной ситуации. Но сложность заключается в том, что руководитель не может или не считает нужным изменить (отменить) предмет конфликта. В этом случае руководитель стоит перед необходимостью использования стратегии работы с лидерами. И это вполне логично! Если нельзя воздействовать на предмет, то почему бы не воздействовать на людей, участников конфликта, на позиции. Вполне понятно, что работать следует не с любыми участниками конфликта, а именно с лидерами. Ведь именно позиции лидеров являются противоположными. Позиции других участников конфликта являются, как мы уже знаем, дополнительными позициями, а потому непротивоположными. Так что нет никакого смысла работать с другими участниками конфликта. Итак, исходя из всего этого, руководитель решает работать с лидерами таким образом, чтобы их позиции перестали быть противоположными.

Для того чтобы позиции лидеров перестали быть противоположными, необходимо:

а) чтобы один из лидеров изменил свою позицию или
б) чтобы оба лидера изменили свои позиции.

Отсюда легко выводятся все возможные варианты дальнейших действий.

  1. Руководитель встречается с одним из лидеров и воздействует на него таким образом, чтобы он изменил свою позицию.
  2. Руководитель встречается с обоими лидерами по очереди, пытаясь сделать так, чтобы они (или, в крайнем случае, один из них) изменили свои позиции.
  3. Руководитель встречается с обоими лидерами одновременно и пытается воздействовать на них так, чтобы они (хотя бы один из них) изменили свои позиции.

Два первых варианта являются ошибочными. Они являются ошибочными вне зависимости от того, какие конкретные формы и методы воздействия на лидеров будут использованы. Воздействуя на лидеров, можно использовать как методы убеждения, так и методы принуждения, подавления. Но и в первом варианте, и во втором варианте успех или неудача не зависят от методов. И уговаривание, и давление приведут к одному и тому же результату, прямо противоположному, чем тот, к оторому вы стремитесь. Почему? Для того чтобы ответить на этот вопрос, рассмотрим эти оба варианта более подробно. Итак:

Как нельзя работать с лидерами? Есть два варианта работы с лидерами, которые никогда, ни при каких обстоятельствах не приносят успеха. Назовем их – «первый ошибочный вариант» и «второй ошибочный вариант».

Почему нельзя работать только с одним лидером? Рассмотрим следующую ситуацию. Вы обнаружили наличие конфликтной ситуации. Вы не можете или не считаете целесообразным для дела изменить или отменить предмет конфликта. Вы проанализировали конфликт и выявили противоположные позиции и лидеров – носителей этих противоположных позиций. Вы решили встретиться с одним из лидеров, например, с лидером группы В, с тем, чтобы убедить или вынудить его изменить свою позицию. Вы приглашаете его для беседы. При этом совершенно неважно, поставите ли вы его в известность о теме разговора заранее или нет. Это никак не повлияет на общий результат. В ходе разговора вы просите лидера группы В изложить вам свою позицию. Совершенно неважно, в какой форме – «жесткой» или «мягкой» – вы это сделаете. В любом случае он либо изложит вам свою позицию, либо не изложит ее. Если он не изложит своей позиции, то скорее всего не потому, что ваш собеседник – «нехороший человек». Это может произойти только в двух случаях:

а) вы неправильно определили лидера, и ваш собеседник не является лидером группы В. Ведь главная задача лидера – поиск союзников. А какой же лидер откажется от возможности заполучить союзника своей позиции в лице руководителя? Но для того, чтобы сделать вас союзником, он должен изложить вам свою позицию такой, какая она есть.
б) это лидер, но в силу каких-то обстоятельств он не считает нужным открыто излагать вам свою позицию. Он просто заранее не рассчитывает на вашу поддержку. Он воспринимает вас, как человека, втянутого в конфликт, но не на его стороне, а на стороне группы А. Любое ваше действие, любые ваши аргументы будут восприниматься им как действия и аргументы, направленные на поддержку группы А.

Так что, если ваш собеседник не изложит вам своей позиции, то вы либо неверно определили лидера и в результате этого разговора стали участником процесса поляризации мнений, либо лидер не рассчитывает на вашу поддержку, и вы оказываетесь втянутым в конфликт как обыкновенный член группы А. Таким образом, здесь вы оказываетесь неизбежно втянутым в конфликт и уже не можете им управлять. Он начинает управлять вами.

А что будет, если ваш собеседник изложит вам свою позицию? Если ваш собеседник изложит вам свою позицию, то вы столкнетесь с какой-то одной из следующих ситуаций.

1. Изложенная позиция окажется не основной позицией группы В, а какой-то иной (например, дополнительной). А это означает, что вы неправильно определили лидера. Это роковая ошибка, ведь в этом случае вы втянетесь в процесс поляризации мнений, а значит, превратитесь в обыкновенного участника конфликта. Вы, конечно, можете попытаться исправить эту свою ошибку, еще раз проанализировать конфликт и даже определить подлинного лидера, но это ничего не изменит. Вы уже втянуты в конфликт, втянуты в процесс поляризации мнений, и все ваши действия будут объективно направлены на развитие конфликта. Они будут направлены на развитие конфликта, даже если вы будете думать и уверять его, что действуете с целью его разрешения.

2. Изложенная вашим собеседником позиция окажется основной позицией группы В. А это значит, что вы верно определили лидера. В этом случае у вас появляется возможность работы с лидером.

Подчеркнем вывод, следующий из вышесказанного.

1. Во всех случаях, когда ваш собеседник в разговоре с вами не изложит своей позиции, вы утрачиваете возможность влиять на ситуацию и разрешить конфликт. Вы, наоборот, оказываетесь втянутым в него, и инцидент становится неизбежным.

2. В случае, когда ваш собеседник излагает вам свою позицию, вы либо утрачиваете возможность влиять на ситуацию, и инцидент становится неизбежным, либо получаете возможность работать с лидером.

Рассмотрим, что получится, если вы решите использовать эту возможность, единственную реальную возможность овладеть ситуацией, которая у вас осталась. Если вы правильно определили лидера, например, лидера группы В, и он изложил вам свою позицию, то кажется логичным действовать следующим образом. А именно, убедить (призвать, заставить и т.д.) лидера изменить свою позицию и не идти на конфликт. В результате этого разговора лидер либо изменит свою позицию, либо не изменит ее.

Неважно, что он будет говорить вам и какие аргументы использовать. Неважно, что вы будете говорить ему и какие аргументы использовать. Важно, что его позиция либо изменится, либо не изменится. Если лидер не изменил свою позицию и остался непреклонным, несмотря на все ваши аргументы, то вам ничего не остается, как признать свое фиаско. В этом случае ситуация ухудшается потому, что лидер в ходе разговора с вами еще больше укрепился в своей позиции и, следовательно, будет действовать еще более активно. А что делает лидер? Он «вербует» сторонников. А раз он будет делать это более активно, значит, это ускорит появление инцидента. При этом следует сказать, чтобы вы имели в виду, что именно вы своими действиями приблизите появление инцидента. Так что, даже если вы искренне хотите избежать инцидента, вы объективно будете приближать его. Вы, конечно, можете попытаться исправить эту вашу ошибку и, не сумев убедить лидера группы В, проделать то же самое, но уже с лидером группы А. В этом случае «первый ошибочный вариант» работы с лидерами перейдет во «второй ошибочный вариант».

Этот второй вариант рассмотрим позже. А пока остановимся на ситуации, когда, работая с одним из лидеров, вы добились того, что он изменил свою позицию. Казалось бы, дело сделано, позиции перестали быть противоположными. Но это только кажется. На самом деле все не так просто. Это кажущийся успех. Здесь важно иметь в виду, по крайней мере, три обстоятельства. Во-первых, кто кроме вас знает, что позиции перестали быть противоположными? Если об этом не знает никто, кроме вас, то как это может улучшить ситуацию и остановить развитие конфликта? Ведь механизм уже запущен, поляризация мнений идет. Вы, конечно, можете сообщить, что одна из позиций изменилась. Но кому и как сообщить? Если вы сообщите это лидеру группы А, то для этого вам необходимо встретиться с ним. Но тогда «первый ошибочный вариант» перейдет во «второй ошибочный вариант» работы с лидерами. Здесь, как говорится, хрен редьки не слаще. Вы также можете сообщить об изменении позиции одного из лидеров всем участникам конфликта. Но для этого вам нужно собрать их вместе. Ну а, собрав их вместе, вы создадите все условия для инцидента. Лучшей возможности для начала инцидента нельзя себе представить! Так что в этом случае, вы, сами того не желая, окажетесь в роли инициатора. Вы опять окажетесь втянутым в конфликт, да еще как!

Теперь вы понимаете, почему нельзя работать только с одним лидером. Если вы будете работать только с одним лидером, то в любом случае оказываетесь втянутыми в конфликт и не можете влиять на ситуацию. Кроме того, вы либо приближаете наступление инцидента, либо становитесь его инициатором.

Правда, для того, чтобы быть совсем точным, следует сказать, что иногда вариант работы с одним лидером (первый ошибочный вариант) перерастает в вариант работы с лидерами по очереди (второй ошибочный вариант). Так что теперь нам ничего не остается, как рассмотреть вопрос о том:

Почему нельзя работать с лидерами по очереди (по одиночке)? Работа с лидерами по очереди – это «второй ошибочный вариант». Руководитель, пытаясь разрешить конфликт, может использовать его либо вынужденно, либо добровольно.

В каких случаях руководитель использует его вынужденно? Этот вариант используется руководителем вынужденно:

1) когда он не сумел убедить одного из лидеров изменить свою позицию и оказался перед необходимостью воздействовать на второго лидера или
2) когда он сумел убедить одного из лидеров изменить свою позицию и оказался перед необходимостью поставить об этом в известность второго лидера.

Это как раз те два случая, когда, желая устранить конфликт, руководитель начинает работать только с одним лидером («первый ошибочный вариант»), и сам ход событий заставляет его начать работать и со вторым лидером тоже. Работа с любым одним лидером отдельно приводит к негативным последствиям вне зависимости от того, работали ли вы с другим лидером до этого или нет, изложил вам свою позицию или нет, удалось вам убедить его изменить свою позицию или нет. Сам факт работы с одним из лидеров, независимо от всех других обстоятельств, приводит только к одному – вашей втянутости в конфликт и приближению инцидента. Поэтому рассмотрим только тот случай, когда руководитель добровольно решает работать с лидерами по очереди.

Рассмотрим такую ситуацию. В коллективе сложилась конфликтная ситуация, грозящая перейти в инцидент. Вы решаете устранить конфликтную ситуацию, но не имеете возможности влиять на предмет конфликта. Вы выбираете стратегию работы с лидерами. Вы установили лидеров и приняли решение встретиться с каждым из них отдельно.

Ваша задача вполне ясна. Вы должны:

а) добиться, чтобы оба лидера (или хотя бы один из них)
изменили свои позиции и
б) при любом исходе дела самому не оказаться втянутым в конфликт.

Этого можно добиться только одним способом. А именно, если в ходе ваших встреч лидеры изложат вам свои позиции, а вы им свою позицию не откроете. Вы заинтересованы в том, чтобы знать позиции лидеров, и не заинтересованы в том, чтобы они знали вашу позицию. Задача лидеров тоже вполне понятна. Каждый из них
рассчитывает на вашу поддержку. Они крайне заинтересованы в том, чтобы вы изложили свою позицию. Так что здесь имеется типичная ситуация столкновения интересов. И хотя это столкновение не является конфликтной ситуацией (она возникает только при групповых конфликтах), действовать все равно нужно осторожно, то есть так, чтобы интересы обеих сторон не пострадали.

Сначала вы встречаетесь с первым лидером, например, с лидером группы А, и в ходе разговора попросите изложить вам его позицию. Он может либо вообще не изложить вам своей позиции, либо изложить свою позицию, и она окажется дополнительной. Эти случаи мы уже рассматривали, когда анализировали «первый ошибочный вариант», так что не будем к ним возвращаться, а рассмотрим тот случай, когда:

а) лидер изложил вам свою позицию и
б) она оказалась основной позицией.

Что делать дальше? Как, каким образом следует действовать, чтобы с одной стороны, лидер изменил свою позицию, но, с другой стороны, не узнал о вашей? Есть только один вариант, представляющийся наилучшим в таких случаях. Этот вариант знаком многим и называется он вариантом «подтекста». Сказать больше, чем... сказать. Посмотрим, как это может выглядеть. Дадим  примерный текст, а подтекст откроем в скобках. Итак, ваши слова могут быть следующими.

Я выслушал вашу точку зрения (Теперь я точно знаю вашу позицию и ваши аргументы). Действительно, ситуация очень сложная и болезненная (Я разделяю ваше беспокойство по поводу ситуации). Спасибо вам за то, что вы высказали свое видение проблемы (Я знаю, что вы хотите узнать мое мнение). У меня пока нет своей точки зрения на сложившуюся ситуацию (Я не хочу спешить и пока не буду высказывать свою точку зрения). Но в вашей позиции есть рациональное зерно (Будьте внимательны к моим последующим словам). У вас есть авторитет в коллективе и к вашим словам прислушиваются (Я знаю, что вы лидер). Я хотел бы избежать конфликта. Может быть, лучше не обострять ситуацию? (Вы имеете право высказывать другим свою точку зрения, но стоит ли это делать?) Что мы добьемся в этом случае? (Измените свою позицию). Подумайте, взвесьте аргументы, и я, в свою очередь, обдумаю то, что вы мне сказали (Если вы измените свою позицию, то в этом случае я вас поддержу).

Кто добился выполнения своих задач? Вам кажется, что вы. Ведь лидер изложил вам свою позицию, а ваша позиция осталась скрытой от него. Кроме того, вы показали лидеру, что, если он изменит свою позицию, он может рассчитывать на вашу поддержку. При этом вы ничего ему не навязывали, и у него нет ни малейших оснований ни сомневаться в вашей искренности, ни подозревать вас в принадлежности к противоположному лагерю. Для него вы – вне конфликта. Лидер же убежден, что именно он достиг своей цели. Ведь вы, во-первых, признали, что в его позиции есть рациональное зерно, и, во-вторых, обещали обдумать все аргументы. Вы не заявили о поддержке прямо, но вы попросили его еще раз обдумать аргументы. Что ж, лидер сделает это. Он еще раз проанализирует свою позицию и изменит ее. Он сделает ее более точной, более аргументированной, а значит, более прочной и основательной. По сути, она останется прежней, но он будет считать вас своим союзником. Так что лидер группы А после беседы с вами либо оставит свою позицию неизменной, либо укрепит ее, обнаружив и устранив «слабые» аргументы.

А что будет в это время происходить с лидером группы В? Он, как это и положено лидеру, будет продолжать активно искать себе соратников. Узнает ли он о вашем разговоре с лидером группы А? Он может узнать об этом разговоре, а может и не узнать. Если он узнает о разговоре и его результатах, то есть о том, что вы поддержали часть аргументов его противника, то как это может повлиять на его действия? Они, безусловно, резко активизируются! Потеряв возможного союзника в вашем лице (вы ведь пригласили не его, а его противника!), он постарается компенсировать эту потерю еще более активной «вербовкой» сторонников. А это лишь ускорит развитие конфликтной ситуации. Однако этого можно избежать, если не дать ему времени, то есть, если пригласить его на беседу сразу же после лидера группы А.

Нет смысла подробно останавливаться на том, как будет происходить беседа со вторым лидером, она строится так же, как и беседа с лидером группы А. Но вот о результатах такой беседы рассказать необходимо.

После разговора с вами лидер группы В будет считать, что выполнил свою задачу. Ведь он не только изложил вам свою позицию, но и нашел поддержку некоторых своих аргументов. А это значит, что он получил опосредованную частичную поддержку. Осталось лишь усилить позицию, – и новый союзник в лице руководителя у него в кармане!

А что происходит в это время с его противником – лидером группы А? Он, после разговора с вами и «изменения» своей позиции, уже твердо рассчитывает на вашу поддержку. Но, узнав о том, что вы частично поддержали лидера группы В, что он подумает о вас после этого? В лучшем случае, он сделает вывод о том, что руководитель исходит из принципа «и вашим и нашим», и поймет, что рассчитывать на вас он больше не может. Он будет вынужден еще более активно, чем раньше, «вербовать» сторонников. Единственный шанс остановить конфликт окажется упущенным.

Так кто же победил на самом деле? В результате работы с лидерами по очереди всегда побеждает... конфликт. Вот почему ни в коем случае нельзя работать с лидерами поодиночке. Если вы будете работать с лидерами так, то вы лишь ускорите развитие конфликта, хотя и не окажетесь втянутыми в него.

Мы рассмотрели два варианта работы с лидерами. Вы увидели, что оба эти варианта являются ошибочными. Самой тяжелой ошибкой руководителя является то, что он может оказаться втянутым в конфликт. Управлять конфликтом можно только, если вы не втянуты в него. Пока вы не втянуты в конфликт, вы можете управлять ситуацией, но вы лишаетесь возможности разрешить конфликт, когда оказываетесь втянутым в него.

Вам, конечно, вовсе не обязательно детально запоминать, что и как произойдет в случае использования ошибочных вариантов работы с лидерами. Вам достаточно помнить, что:

-         ни в коем случае нельзя работать только с одним лидером;
-         ни в коем случае нельзя работать с лидерами отдельно друг от друга.

Единственно правильный вариант – это работа с лидерами одновременно. К нему сейчас и перейдем.

Как работать с лидерами одновременно? Суть этого способа овладения конфликтом заключается в том, что руководитель, выявив лидеров, встречается с обоими этими лидерами и в ходе этой встречи делает так, чтобы лидеры изложили ему свои позиции. Этот способ изложим в виде инструкции. Но перед этим обратим внимание на одно важное обстоятельство. Опыт показывает, что, работая с лидерами одновременно, некоторые руководители допускают ошибки. Их можно назвать типичными ошибками. Но, если во всех других случаях ошибки можно как-то исправить, то здесь даже одна-единственная ошибка может испортить все дело. Этот способ требует абсолютно безошибочных действий. Чтобы застраховать вас от возможных ошибок, остановимся на «трудных местах» и дадим короткие инструкции, которые вы можете использовать для самоанализа. Если у вас что-то не получится, вы, с помощью самоанализа, сможете обнаружить допущенную ошибку и выяснить, почему у вас что-то не получилось. Кроме того, готовясь к встрече с лидерами, вы можете проверить себя и убедиться, что вы действовали безошибочно.

Итак, какие же это «трудные места» и типичные ошибки? Их четыре.

  1. Втянутость в конфликт самого руководителя.
  2. Неточное, неправильное выявление лидеров.
  3. Ошибки в организации беседы с лидерами.
  4. Ошибки в построении беседы с лидерами.

А теперь несколько коротких проверочных инструкций.

Проверочная инструкция №2. «Втянуты ли вы в конфликт»
Внимание! Эту инструкцию можно использовать только для определения втянутости в конфликт самого руководителя. Ее нельзя использовать для определения втянутости в конфликт любых других его участников!

Внимание! Эту инструкцию можно использовать для самопроверки перед встречей с лидерами!

Шаг 1. Определите, есть в вашем коллективе конфликтная ситуация или нет. Для этого подсчитайте критическую массу конфликта и составьте таблицу критических масс для вашего коллектива (см. Шаг 3 Инструкции 1). Если у вас нет конфликта, то вы не можете быть втянутым в него. Если у вас есть конфликт, то переходите к Шагу 2.

Шаг 2. Проверьте, втянуты вы в конфликт или нет. Для этого ответьте на два вопроса:

1. Встречались ли вы хотя бы с одним из лидеров для обсуждения ваших позиций? Если «да», то, в любом случае, вы уже втянуты в конфликт. В этом случае инцидент неизбежен. Вам следует дождаться инцидента, погасить его и после этого использовать стратегию работы с предметом. Если «нет», то вы можете быть втянутым в конфликт, а можете и не быть втянутым в конфликт. Для того, чтобы узнать это точно, ответьте на второй вопрос:

2. Высказывали ли вы хотя бы одному члену коллектива вашу позицию в поддержку группы А или группы В? Если «да», то вы втянуты в конфликт, и встречаться с обоими лидерами бессмысленно. Инцидент неизбежен. Вам следует, дождавшись инцидента, погасить его и после этого использовать стратегию «работы с предметом». Если нет, то пока вы еще не втянуты в конфликт, переходите к Шагу 3.

Шаг 3. Добейтесь того, чтобы вас не втянули в конфликт. Для этого:

1. Не высказывайте никому из членов коллектива своего мнения (позиции) ни в поддержку, ни против обеих групп.

2. В случаях, когда вас поставят перед необходимостью высказать свою позицию, отвечайте так: «У меня пока нет определенного мнения по этому вопросу», или «Я не хотел бы сейчас комментировать этот вопрос», или «Свое мнение я выскажу, когда сочту нужным». Это обеспечит вам возможность работы с лидерами одновременно после окончания инцидента.
Проверочная инструкция №2. Как безошибочно определить лидеров
Внимание! Эту инструкцию можно использовать только в том случае, если вы не втянуты в конфликт!

Шаг 1. Установите всех членов коллектива, чьи интересы оказались прямо затронуты в результате причины конфликта.

2. Выпишите их фамилии на листе бумаги. Слева – тех, чьи интересы пострадали, справа тех, чьи интересы укрепились. У вас получилось два списка. Слева – возможные лидеры группы В, справа – возможные лидеры группы А.

Шаг 2. Сузьте круг потенциальных лидеров. Для этого:

1. Вычеркните из обоих списков тех, кто не высказывает открыто своей позиции.

2. Из оставшихся в обоих списках вычеркните тех, кто не выясняет позиции других членов коллектива.

3. Из оставшихся в обоих списках вычеркните тех, кто не призывает других членов коллектива открыто высказать свои позиции.

4. Из оставшихся в списке А вычеркните тех, кто дружит с кем-то из оставшихся в группе В, и наоборот, из оставшихся в группе В вычеркните тех, кто дружит с кем-то из оставшихся в группе А.

5. Из оставшихся в группе А вычеркните тех, кто в ходе конфликта общается с кем-то из оставшихся в группе В и, наоборот, из оставшихся в группе В вычеркните всех тех, кто в ходе конфликта активно взаимодействует с кем-то из оставшихся в группе А.

Шаг 3. Подведите итоги «сужения круга». В окончательном списке должно остаться 2 фамилии. Это лидер группы А и лидер группы В. Если в списке осталось больше фамилий или их не осталось совсем, то это значит, что вы допустили ошибку в выполнении инструкции. Проверьте все еще раз и не нарушайте порядок действий!

Внимание: Если в обоих списках окажется только по одной фамилии еще до того, как вы дойдете до пункта 5 шага 2, то это и есть лидеры обоих групп. Приступайте к организации беседы с обоими лидерами.

Проверочная инструкция №3. «Как организовать беседу с лидерами»
Шаг 1. Убедитесь, что вы не втянуты в конфликт. Для этого воспользуйтесь проверочной инструкцией 1 («Втянуты ли в конфликт?») Если вы втянуты в конфликт, вам лучше ничего не предпринимать и дождавшись инцидента, погасить его. После этого для разрешения конфликта воспользуйтесь стратегией «работы с предметом». Если вы не втянуты в конфликт, переходите к следующему шагу.

Шаг 2. Убедитесь, правильно ли вы определили лидеров. Для этого воспользуйтесь проверочной инструкцией 2 («Как безошибочно определить лидеров»). После этого переходите к Шагу 3.

Шаг 3. Организуйте встречу с лидерами. Для этого:

1. Лично или через секретаря пригласите на беседу одного из лидеров. При этом обязательно:

а) установите точное время вашей встречи, которое бы устраивало вас обоих (например: сегодня, ровно в 16.30);
б) поставьте лидера в известность о теме вашей предстоящей беседы.

Внимание! Тема вашей предстоящей беседы не должна иметь отношения к конфликту.

2. Лично или через секретаря пригласите на беседу второго лидера. При этом обязательно:

а) установите точное время вашей беседы;
б) поставьте лидера в известность о теме предстоящей беседы, которая не должна иметь отношения к конфликту. После этого перейдите к Шагу 4.

Внимание! Время, назначенное для беседы со вторым лидером, должно быть либо на 15–20 минут раньше, либо на 15–20 минут позже, чем время, назначенное для первого лидера. (Например: сегодня, ровно в 16.45.)

Шаг 4. Сделайте так, чтобы во время вашей встречи с лидерами никто не мог вам помешать. Продумайте этот момент! После этого перейдите к Шагу 5.

Шаг 5. Подготовьтесь к беседе с лидерами. Для этого на листе бумаги составьте план разговора и строго следуйте ему.

Проверочная инструкция №4. «Как составить план беседы с лидерами?»
У беседы с лидерами есть три этапа. На каждом из этих этапов вы должны решить определенные задачи. Главная ваша задача заключается в том, чтобы овладеть конфликтом, не оказавшись втянутым в него. Задача лидеров – прямо противоположная. Их задача – убедить вас в своей позиции и получить поддержку. Однако в беседе с лидерами у вас есть ряд преимуществ, которые вы можете использовать. Во-первых, вы готовы к беседе, а они могут быть к ней и не готовы. Во-вторых, вы можете построить беседу в нужном вам русле и не дать этого сделать им. Ведь это вы руководитель и вы были инициатором беседы. Для того, чтобы эта беседа прошла в нужном вам русле, вам следует заранее знать правила проведения каждого из трех этапов этой беседы. Выпишите эти правила и строго следуйте им. Это и будет ваш план проведения беседы. Итак, первый этап беседы называется «начало беседы».

Правила начала беседы
1. Не начинайте разговор о конфликте до тех пор, пока оба лидера не окажутся в вашем кабинете. Напомним, что лидеры не придут на встречу одновременно. Вам необходимо будет задержать лидера, пришедшего первым, до тех пор, пока не придет второй лидер. Поэтому продумайте, а еще лучше, запишите свой план:

а) Как, каким разговором и на какую тему вы сможете задержать лидера, пришедшего первым, до прихода второго лидера.
б) Как вы узнаете, что второй лидер уже пришел (попросите секретаря известить вас об этом? Оставите дверь приоткрытой?).

2. Второе правило начала беседы – правило увертюры. Что такое увертюра? Это то, что предшествует основному действию и настраивает на его восприятие. Правило увертюры должно быть соблюдено! Поэтому в план беседы с лидерами впишите пункт:

в) Как вы будете «проговаривать» увертюру? Что должно быть в вашей увертюре? Она состоит из двух компонентов. Первый – встреча второго лидера. Это может выглядеть примерно так:

– Заходите, заходите, Андрей Андреевич! Мы с вами договорились встретиться. Но я не успел закончить разговор с Анной Петровной. Присаживайтесь. Раз уж вы оба здесь собрались, я хочу воспользоваться случаем обсудить с вами один вопрос.

Второй компонент увертюры – это переход к беседе с лидерами. Это может выглядеть примерно так.

– Я хочу поговорить с вами на очень важную тему, которая меня беспокоит. Я хочу поговорить с вами на эту тему как руководитель (директор, заведующая), который отвечает за состояние дел в коллективе. Почему я решил посоветоваться именно с вами? Потому что вы пользуетесь авторитетом в коллективе, к вашему мнению прислушиваются. Так вот, у меня сложилось впечатление, что в коллективе назревает какая-то сложная, острая ситуация. Я не думаю, что  конфликт – это лучший выход из создавшейся ситуации. Я так же, как и вы, обеспокоен. Но, может быть, я излишне драматизирую ситуацию? Помогите мне разобраться в ней. Мне важно знать вашу точку зрения.

Слова, выделенные шрифтом, являются «ударными», определяющими увертюру. Постарайтесь сделать так, чтобы они были обязательно произнесены. Для этого впишите их в план беседы заранее (в столбик) и в ходе беседы вы сможете проконтролировать себя. Этот список может выглядеть следующим образом:

г) Не забыть сказать:

-         я хочу воспользоваться случаем и обсудить один вопрос,
-         это меня беспокоит,
-         я отвечаю за состояние дел,
-         я хочу посоветоваться с вами,
-         вы пользуетесь авторитетом,
-         у нас назревает острая ситуация,
-         помогите мне разобраться в ней.

3. И, наконец, третье правило начала беседы с лидерами заключается в том, что вы должны определить порядок выступления лидеров. Понятно, что они не могут излагать вам свои точки зрения одновременно. Сначала должен высказаться один, а потом другой. На первый взгляд это кажется мелочью, не стоящей внимания. Действительно, какая разница в том, кто из лидеров первым возьмет слово? Но ошибка даже в такой, казалось бы, незначительной детали может оказаться роковой. Почему? Потому что для вас действительно все равно, кто будет говорить первым, а вот лидерам не все равно! Это и понятно, ведь каждый из них стремится привлечь вас на свою сторону. И тот, кого вы попросите изложить свою позицию первым, может подумать, что вы поддерживаете второго лидера, а тот, кого вы попросите выступить вторым, может решить, что вы поддерживаете первого лидера, дав возможность именно ему выступить первым.

Чтобы этого не произошло, запишите в плане беседы:

д) кому вы дадите слово первым и как вы это объясните, например:
– Пусть начнет Андрей Андреевич, ведь он мужчина.
– Начните вы, Анна Петровна, ведь вы более опытный работник и т.д.

Неважно, кто будет излагать свою позицию первым. Важно, что вы должны объяснить ваш выбор!

Теперь, когда вы составили план начала беседы, вы можете спланировать середину беседы, используя «правила середины беседы».

Правила середины беседы
Эти правила очень просты. Они вытекают из вашей задачи. А ваша задача заключается в том, чтобы оба лидера изложили свои позиции не друг другу, а вам. Ни в коем случае нельзя допустить, чтобы они излагали свои позиции друг другу или перебивали друг друга. Ни в коем случае нельзя перебивать их или возражать им в то время, когда каждый из лидеров излагает вам свои позиции. Ваша задача – слушать и контролировать ситуацию. Поэтому правила «середины беседы» можно сформулировать так:

1. Не перебивать того, кто говорит.
2. Не возражать тому, кто говорит.

И вы, соблюдая эти правила, будете контролировать ситуацию, если не дадите их нарушать и лидерам.

А теперь о том, как правильно закончить беседу.

Правила окончания беседы
Третья, завершающая часть беседы с лидерами начинается после того, как они (сначала один, а потом другой) изложили вам свои позиции. Правила окончания беседы зависят от результатов, которых вам удалось достичь в начале и середине беседы с лидерами. Может возникнуть вопрос о том, какими именно могут быть эти результаты. И вообще, могут ли быть какие-то результаты в разрешении конфликта во время беседы с лидерами? Ведь для того, чтобы добиться результата, разрешить конфликт, нужно что-то делать. Но руководитель как раз ничего не делает, если не считать, что он терпеливо выслушивает излагаемые позиции.

Казалось бы, что может измениться в ситуации, если руководитель в ходе беседы никоим образом не повлиял на позиции лидеров? Однако на самом деле в ходе беседы с лидерами, в то время, когда каждый из них излагает свою позицию, вам и не нужно ничего делать, кроме того, что:

а) как можно более внимательно слушать лидеров и
б) тщательно выполнять правила середины беседы.

Выслушивание лидеров и их позиций, а также точное соблюдение правил середины беседы – это и есть ваши действия по разрешению конфликта. Ничего другого от вас просто не требуется. Опыт подсказывает, что если встреча с лидерами безошибочно организована и безошибочно проведена, то в 4 случаях из 5 конфликт разрешается без всяких дополнительных усилий со стороны руководителя!

Почему это происходит? Для ответа на этот вопрос вернемся к механизму развития конфликта. Здесь следует иметь в виду два существенно важных обстоятельства.

1. До встречи с вами лидеры могут не знать о позициях друг друга.
2. Лидеры, в силу своей роли, не стремятся к конфликту, они стремятся лишь к утверждению своей позиции. Они могут пойти на открытый конфликт только в том случае, если у них не будет другой возможности для утверждения своей позиции.

Если до встречи с вами они уже не видят другой возможности для утверждения своей позиции, чем открытое столкновение, то после встречи с вами они могут ее увидеть, а могут и не увидеть. Это зависит не от лидеров и даже не от их позиций. Это зависит от вас, от того, как вы организуете и проведете встречу с лидерами.

Так вот, конфликтная ситуация членами коллектива, и лидерами в том числе, не воспринимается как конфликтная. Это означает, что лидеры, выражающие свою позицию, могут и не знать, что существует противоположная позиция. То есть: в ходе разворачивания конфликтной ситуации лидер группы А может знать, а может и не знать, что существует лидер группы В. И наоборот, лидер группы В может знать, а может и не знать, что существует лидер группы А. Но если лидер группы А не знает о существовании лидера группы В или принимает за лидера кого-то другого, то как он может знать позицию лидера группы В? Он знает свою позицию, считает ее справедливой, но не знает позицию лидера группы В. Точно так же, если лидер группы В не знает о существовании лидера группы А, а точнее, не знает, кто является лидером группы А, то он не знает позицию этого лидера. Он знает свою позицию и считает ее справедливой, но не знает позицию лидера группы А. Так что, придя на встречу с руководителем, лидеры очень часто впервые знакомятся с позициями друг друга. В результате может обнаружиться, что позиции лидеров либо не являются противоположными, либо являются противоположными, взаимоисключающими.

Если окажется, что позиции не являются противоположными, то у лидеров возникает реальная возможность найти в позициях то, что их сближает, и выработать единую позицию. В ходе беседы вы ставите их в ситуацию, которая называется «первая ловушка для лидеров». В чем суть этой ловушки? Поскольку в силу своей роли лидеры занимаются тем, что вербуют себе сторонников и не стремятся к инциденту, а лишь стремятся к утверждению своих позиций, что после выяснения позиций они получат возможность «завербовать» друг друга. Ведь они не воспринимают друг друга как лидеров. Каждый из них воспринимает действия другого, как своего потенциального сторонника. В ходе беседы выясняется, что их позиции не являются противоположными, и у лидеров появляется возможность для взаимодействия. Поэтому в конце беседы руководителю не нужно ничего, кроме того, что показать лидерам эту возможность и пообещать им поддержку, если они этой возможностью воспользуются. Это называется «мягкий вариант» окончания разговора с лидерами. Как он выглядит?

Как закончить беседу с лидерами («Мягкий вариант»)
Если после того, как лидеры изложили вам свои позиции, выяснилось, что эти позиции не противоположны, то вам следует подвести итог беседы, вновь используя «ударные» слова. Например:

– Спасибо вам за то, что вы нашли время и посчитали нужным высказать свое видение ситуации.
– Я разделяю ваше беспокойство по поводу сложившейся ситуации.
– Я, как и вы, не хочу, чтобы произошел конфликт, который взбудоражит коллектив.
– Я просил бы вас помочь мне и найти наиболее эффективный выход из этой ситуации.
– Обсудите этот вопрос друг с другом и выработайте пути выхода из ситуации.
– Я полностью вам доверяю, и если ваше предложение будет убедительным, то я обещаю вам обоим свою поддержку.
Спасибо. До свидания. Жду от вас предложений.

Вне зависимости от того, последуют лидеры вашему совету или нет, вы уже добились своей цели:

а) позиции лидеров не являются противоположными и
б) столкновение между ними закончилось.

Но ведь и лидеры тоже добились своей цели. Каждый из них:

а) изложил свою позицию и
б) заручился вашей поддержкой.

Не важно, что поддержка будет оказана им только в том случае, если они согласуют свои позиции. Для них важно, что вы их поддержите, а для вас важно, что прекратится конфликт. Так что они, лидеры, будут продолжать играть свою роль, но работать они будут уже не на развитие конфликта, а на его прекращение. Это действительно «ловушка для лидеров»! Но эта ловушка и этот результат возможны только в том случае, когда в ходе беседы стало ясно, что позиции лидеров не являются противоположными. А как быть в том случае, если в ходе беседы выясняется, что позиции лидеров действительно являются противоположными, взаимоисключающими? В этом случае еще далеко не все потеряно. Вы можете воспользоваться вторым вариантом окончания беседы с лидерами. Этот вариант называется «жестким вариантом».

Как закончить беседу с лидерами? («Жесткий вариант»)
В этом случае вам следует подвести итог беседы следующим образом. При этом используйте «ударные» слова. Например:

– Что ж, я благодарю вас за разъяснения.
– В том, что сказал каждый из вас, есть рациональное зерно.
– Вы знаете ситуацию, лучше, чем я.
– Вам удалось разобраться в ситуации.
– Ситуация серьезная и требует оперативного вмешательства с моей стороны.
– Я думаю, что необходимо собрать членов коллектива, которых эта ситуация прямо касается.
– Я хочу поручить организацию этого совещания именно вам.
– Я прошу вас совместно подготовить этот вопрос и сегодня к вечеру, устно или письменно изложить мне свои соображения по этому поводу.
– Вы можете расценивать это как личную просьбу или как мое управленческое решение. Спасибо. До свидания.

Что происходит в этом случае? Кажется, что вы своими действиями приближаете инцидент. Но на самом деле это совсем не так! На самом деле, используя «жесткий» вариант окончания беседы, вы делаете так, что лидеры оказываются в ловушке. Это «вторая ловушка для лидеров». Почему? Роль лидеров в ходе развития конфликтной ситуации есть активная роль. Как вы знаете, в ходе конфликтной ситуации лидер вербует себе сторонников. А вот в ходе инцидента роль лидера становится пассивной. Инцидент начинает не лидер, а  инициатор. И не лидер, а инициатор получает обвинения в том, что он начал инцидент. Поэтому лидеры уклоняются от того, чтобы быть инициаторами инцидента. Это не соответствует их роли, лишает их преимуществ своей роли. Так вот, используя «жесткий» вариант окончания беседы, вы фактически ставите лидеров перед необходимостью играть активную роль в инциденте, стать его инициаторами. Вы вынуждаете лидеров либо отказаться от своей роли и стать инициаторами инцидента, на что они, конечно, пойти не могут, либо оставаться в своей роли, но при этом, для утверждения своей позиции, сотрудничать друг с другом. Но ведь в этом случае конфликт разрешится.

Собрание (совещание) членов коллектива может состояться. Но лидерам придется открыто излагать свои позиции, а поскольку они не заинтересованы в открытом столкновении, а заинтересованы в утверждении своих позиций, им становится выгодным согласовать свои позиции и обойтись без инцидента. Так что собрания не будет. Вы увидите, что сами лидеры будут говорить вам о том, что собрание нецелесообразно. Но это не важно. Важно то, что конфликт прекратится, и вы достигнете своей цели.

Итак, мы рассмотрели все возможные варианты организации и проведения беседы с лидерами. Это описание может показаться излишне сложным и детализированным. Наверное, это так. Но вам не нужно все это детально запоминать. Все, что вам нужно – это точно следовать инструкции.

Инструкция № 2. Как устранить конфликт, работая с лидерами одновременно
Внимание! Пожалуйста, строго соблюдайте инструкцию. Порядок действий не должен нарушаться. Каждое последующее действие (шаг) нельзя делать, не пройдя всех предыдущих шагов.

Шаг 1. Убедитесь, что вы можете использовать стратегию работы с лидерами. Для этого:

1. Ответьте на вопрос: «Есть в вашем коллективе конфликтная ситуация или нет?»

2. Проверьте свой вывод, используя Шаг 3 Инструкции 1. Если конфликтной ситуации нет, то встречу с лидерами проводить нельзя. Если конфликтная ситуация есть, то

3. Проверьте, не оказались ли вы втянутыми в конфликт. Для этого воспользуйтесь проверочной инструкцией № 1 («Втянуты ли вы в конфликт?»). Если вы втянуты в конфликт, то дальнейшие действия бесполезны. Вам следует воздержаться от дальнейших действий и, дождавшись инцидента, погасить его. После этого вы можете воспользоваться либо стратегией работы с предметом, либо стратегией работы с лидерами. Если вы не втянуты в конфликт, то вам следует перейти к Шагу 2.

Шаг 2. Выявите лидеров конфликта. Для этого  воспользуйтесь проверочной инструкцией № 2 («Как безошибочно определить лидеров?»). После этого переходите к Шагу 3.

Шаг 3: Подготовьтесь к беседе с лидерами. Для этого составьте, лучше в письменном виде, план беседы с лидерами. Воспользуйтесь проверочной инструкцией № 4 («Как составить план беседы с лидерами»). В вашем плане должны быть следующие пункты:

а) Как, каким разговором и на какую тему вы задержите лидера, пришедшего первым до прихода второго лидера?
б) Как вы узнаете, что второй лидер пришел на беседу?
в) Какой будет первая часть вашей увертюры (напишите примерный текст с «ударными» словами).
г) Какой будет вторая часть вашей увертюры (напишите текст с «ударными» словами).
д) Определите, кому из лидеров вы дадите возможность изложить свою позицию первым и как вы это объясните (запишите текст этого объяснения).
е) Внесите в свой план «Правила середины беседы». Запишите, как вы будете обеспечивать их строгое выполнение.
ж) Спланируйте окончание беседы. Для этого запишите в свой план текст «мягкого» окончания беседы и текст «жесткого» окончания беседы с ударными словами. После этого переходите к Шагу 4.

Шаг 4. Правильно организуйте беседу с лидерами. Для этого воспользуйтесь проверочной инструкцией 3 («Как организовать беседу с лидерами»). После этого переходите к Шагу 5.

Шаг 5. Проведите встречу с лидерами, действуя в строгом соответствии с составленным вами планом.

1. «Удержите» первого лидера до прихода второго.

2. Проведите увертюру беседы.

3. Выслушайте лидеров, не давая им возможности перебивать друг друга и оценивать позиции друг друга.

4. Если вы увидите, что их позиции не противоположны, закончите беседу, используя «мягкий» вариант. Если их позиции противоположны, закончите беседу, используя «жесткий» вариант.

Что ж, и эта инструкция может показаться слишком сложной и требующей значительного времени. Однако, пользуясь стратегией работы с лидерами, вы, в лучшем случае, сможете разрешить конфликт, а в случае неудачи, не ухудшите ситуацию.

Можно вообще ничего не делать, можно пытаться устранить конфликт, действуя наобум, можно, наконец, использовать силу. Но если вы хотите получить результат, если вы стремитесь к разрешению конфликта наиболее эффективным способом, то и время, и усилия не будут потрачены зря. Задача управленца – управлять. Прилагаемые инструкции помогут вам сделать это эффективно.

Ну, а как быть, если, несмотря на все усилия, конфликт все-таки перешел на уровень инцидента? Можно ли в этом случае что-то сделать? Можно.

Инциденты и их последствия


Что мы знаем об инцидентах и их последствиях? Инцидент – это второй этап развития группового конфликта. Инцидент есть острое открытое столкновение противоположных позиций. Мы знаем, что на этапе инцидента конфликт становится неуправляемым. Нам известно, что любой инцидент сопровождается негативными последствиями как для членов коллектива, так и для всего коллектива в целом.

К сожалению, инциденты в коллективах время от времени происходят. А поскольку они происходят, и это бывает часто неожиданно, то возникает иллюзия, что это неизбежное зло и с этим нужно смириться. Бывает и так, что некоторые члены коллектива (группы), включая руководителей, специально и сознательно инициируют инциденты, считая это лучшим способом разрешения назревшего конфликта. Логика здесь кажется понятной: раз уж столкновение неизбежно, то пусть люди «выпустят пар». Однако на самом деле так может рассуждать лишь тот руководитель, который не знает и не умеет использовать рычаги управления в экстремальных ситуациях. А настоящий профессионализм руководителя, его управленческая квалификация как раз и определяются тем, насколько эффективно он управляет в сложных, нестандартных, экстремальных ситуациях.

Рассмотрим, что может сделать руководитель для овладения ситуаций, для того, чтобы сделать ее управляемой. Анализируя инциденты и их возможные последствия, мы опять же будем исходить из психологического механизма развития конфликта. Так же как и раньше будем обращать внимание не на внешние формы, а на внутренние процессы, не на кажущиеся, иллюзорные, а на реальные последствия действий участников инцидентов.

В каких случаях происходят инциденты? Для того чтобы инцидент произошел, недостаточно только чьей-то «злой воли». Инцидент становится возможным лишь тогда, когда конфликтная ситуация прошла все стадии своего развития, и конфликт остался неразрешенным. Иными словами, инцидент происходит в том случае, если

а) в ходе конфликтной ситуации не предпринимались действия по разрешению конфликта, либо, если
б) в ходе развития конфликтной ситуации действия по разрешению конфликта оказались безрезультатными.

Это, конечно, разные случаи. Однако механизм развития инцидента не зависит от того, пытались вы разрешить конфликт на этапе конфликтной ситуации или нет. Механизм развития инцидента не зависит даже от того, как, в каком виде происходит инцидент. А в каком виде может происходить инцидент?

То, каким образом происходит инцидент, его, так сказать, внешний вид может быть разнообразным. Ссора в семье с участием родственников и друзей с обеих сторон – это инцидент. Вооруженное столкновение на межнациональной основе – это тоже инцидент. Общее собрание коллектива, переходящее в скандал – это тоже инцидент. Нам важно не то, как каждый конкретный инцидент выглядит внешне, а то, каким образом действует внутренний его механизм. Во всех случаях инцидент есть острое открытое столкновение групп людей – носителей противоположных позиций. Во всех случаях, в любом групповом инциденте действует один и тот же внутренний психологический механизм. Инциденты отличаются друг от друга внешне. Но они не отличаются друг от друга по своему внутреннему механизму. Он, этот механизм, не зависит от того, в каком виде происходит инцидент. Наоборот, то, в каком виде происходит инцидент, зависит от его внутреннего механизма. В чем же состоит механизм развития инцидента? Для возникновения инцидента необходимы три обязательных условия:

1. Конфликтная ситуация, завершившая свое развитие.
2. Повод к инциденту.
3. Достаточное количество участников.

Если какого-то одного из этих условий нет, то инцидент не может начаться. Он не может начаться, даже если кто-то будет пытаться его начать. Но если эти условия есть, то инцидент начинается автоматически. Он неизбежно происходит, даже если кто-то будет пытаться этому противостоять.

Когда конфликтная ситуация считается завершившей свое развитие? Она считается завершившей свое развитие, если:

а) имеется предмет конфликта и противоположные позиции по отношению к этому предмету
б) имеются лидеры-носители основных позиций
в) произошла поляризация мнений и, следовательно, имеются группы людей, поддерживающие каждую из этих противоположных позиций и г) имеются инициаторы (инициатор), способные и готовые начать инцидент и вывести конфликт на уровень открытого столкновения позиций.

Что такое «повод к инциденту»? Поводом к инциденту может стать все, что угодно. Поводом к инциденту может стать любое, даже случайное и незначительное, действие любого члена коллектива, либо любое, даже случайное и незначительное внешнее событие или обстоятельство. Главное, чтобы это событие или действие происходило сразу же после того, когда конфликтная ситуация завершила свое развитие. Поэтому совершенно не удивительно, что одно и то же событие иди действие в одном случае может вызвать инцидент и стать поводом к нему, а в другом случае вообще может оказаться незамеченным и не стать поводом к инциденту. А вот что на самом деле удивительно, так это то, что повод к инциденту, как правило, не имеет ничего общего с причиной конфликта. Многие путают повод к инциденту и причину конфликта, думая, что причина конфликта – это то, с чего начался инцидент. Это весьма распространенная ошибка, которая может дорого стоить, и поэтому я хочу, чтобы вы ее не совершали.

Можем ли мы заранее знать, что именно, какое действие или событие, станет поводом к инциденту? Нет, этого мы заранее знать не можем. Можем ли мы заранее знать, что именно, какое действие, решение или событие является причиной конфликта? Да, это мы знать можем и должны. Если мы успели проанализировать конфликтную ситуацию и попытались разрешить конфликт, то, даже если нам это и не удалось, мы, как минимум, узнаем причину конфликта. В этом случае повод к инциденту мы будем воспринимать именно как повод к инциденту. Но если мы не смогли или не успели проанализировать конфликтную ситуацию, и инцидент стал для нас неожиданностью, то знайте: то с чего он начался, не является причиной конфликта. То есть вы можете и не знать, в чем заключается причина конфликта, но зато вы можете быть уверены, что она лежит не там, где появляется повод к инциденту.

Вторая распространенная ошибка в этом случае заключается в том, что руководитель, понимая неизбежность инцидента, старается вести себя так, чтобы не дать повода к инциденту. Желание выиграть время и оттянуть начало инцидента вполне понятно. Но эти действия к успеху не приводят потому, что эта линия поведения может стать... поводом к инциденту. Так что в этом случае лучший способ действий – не создавать повод к инциденту специально и сознательно, а если он возникнет – действовать на основе знания механизма его развития.

И, наконец, третье непременное условие возникновения инцидента – наличие достаточного количества его потенциальных участников. Инцидент – это столкновение позиций, проходящее в виде столкновения групп людей (членов коллектива) – сторонников этих противоположных позиций. Понятно, что инцидент возникает в тех случаях, когда в одном месте и в одно время собирается большинство членов коллектива. Это может быть собрание, производственное совещание или, даже, праздничный вечер. Для начала инцидента крайне необходимо присутствие большинства его потенциальных участников из обеих групп.

Такие ситуации можно назвать групповыми встречами. Понятно, что не каждая групповая встреча непременно заканчивается инцидентом. Но если в коллективе назрел конфликт, то любая групповая встреча, даже не имеющая к нему отношения, может перерасти в инцидент.

Зная или догадываясь об этом, некоторые управленцы в условиях конфликта действуют таким образом, чтобы не проводить групповых встреч, пытаясь тем самым избежать инцидента. Но можно ли избежать неизбежного? Ведь в этом случае инициатива проведения групповой встречи будет исходить от членов коллектива. Если инцидент должен произойти – он произойдет. Если есть первые два условия, необходимые для его начала, то есть завершившая свое развитие конфликтная ситуация и повод к инциденту, то третье условие – групповая встреча – не заставит себя долго ждать.

Итак, все инциденты начинаются одинаково. Они начинаются с того, что появляется повод к инциденту и групповая встреча. Но, начинаясь одинаково, инциденты могут по-разному развиваться. Они могут проходить очень остро и не очень остро. Они могут втягивать в себя десятки, сотни или даже тысячи людей. Они могут продолжаться долго, а могут закончиться быстро. Они могут закончиться победой одной из сторон, а могут идти с переменным успехом и закончиться компромиссом. Они могут даже сопровождаться жертвами и разрушениями, а могут оканчиваться лишь моральными травмами. Казалось бы, здесь трудно найти что-то общее. Кажется, что как нет двух совершенно одинаковых людей, как нет двух совершенно одинаковых коллективов, так нет и двух одинаковых инцидентов. И это на самом деле так.

Но, вместе с тем, развитие любого инцидента, каким бы уникальным и единственным в своем роде он ни был, может быть понято и описано с помощью единой логики. Как бы ни развивался конкретный инцидент, он всегда развивается по какому-то одному из двух возможных сценариев. Зная, по какому сценарию развивается конкретный инцидент, мы можем точно предсказать, чем он закончится. И это не мистика. Это не более, чем знание объективных законов развития конфликта.

Проанализируем каждый из этих сценариев отдельно, обращая внимание на существенные, реальные внутренние процессы и результаты каждого из них.

Первый сценарий развития инцидента и его последствия

Сценарий развития инцидента, который назовем первым сценарием, имеет две существенных отличительных особенности. Зная эти особенности, можно легко определить, что конкретный инцидент развивается именно по первому сценарию. Каковы эти особенности? Во-первых, инцидент, развивающийся по первому сценарию, через некоторое время заканчивается самопроизвольно, то есть сам собой. Иначе говоря, он не прекращается под воздействием какого-то обстоятельства или события, а продолжается до тех пор, пока не исчерпает себя. Во-вторых, любой инцидент, развивающийся по первому сценарию имеет ярко выраженный регрессивный характер. О том, что такое «регрессия», расскажем чуть позже, а сейчас более подробно остановимся на первой особенности.

Как бы ни выглядел инцидент внешне, главное, что в любом таком инциденте каждая из двух групп участников конфликта пытается отстоять свою позицию и навязать ее всем остальным. Слово «навязать» мы используем, не вкладывая в него негативного смысла. Каждая из этих двух групп может действовать мягко, то есть используя методы убеждения, а может действовать жестко, используя методы силового давления на оппонентов. Кроме того, каждая из групп или даже обе группы в ходе инцидента могут сочетать мягкие и жесткие методы, переходя от мягких методов к жестким и наоборот. Например, в тех случаях, когда заканчиваются аргументы, но отстоять свою позицию необходимо, возникает возможность использования силы. И наоборот, если в ходе инцидента использование силы не приводит к результату, это заставляет одну из сторон либо обе стороны обратиться к иным, более мягким методам. Не следует забывать, что в инциденте открыто сталкиваются люди, и в этом столкновении людей отражается столкновение их позиций и интересов. Что значит для каждого из них согласиться с противоположной позицией? Это значит отказаться от своей позиции. Если этого не произошло в ходе конфликтной ситуации, то в инциденте это вообще едва ли возможно.

Люди, идущие на инцидент, делают это потому, что не видят иных возможностей для утверждения своей позиции. Они идут на открытое столкновение в уверенности, что смогут отстоять свою позицию и убедить своих оппонентов принять ее. То есть в ходе инцидента его участники не стремятся принять противоположную позицию. Они стремятся отстоять свою позицию.

Наивно думать, что кто-то из участников конфликта идет на инцидент, заранее стремясь изменить свою позицию или отказаться от нее. Инцидент – это не что иное, как навязывание другим своей позиции в мягкой или жесткой форме. Можно сказать, что это взаимонавязывание противоположных позиций.

Каждая из групп, навязывая в той или иной форме свою позицию, наталкивается на сопротивление своих противников, отстаивающих свои позиции и интересы. И чем сильнее навязывание, тем сильнее сопротивление. А поскольку инцидент – это взаимонавязывание, то можно сказать, что инцидент – это взаимосопротивление. Это означает, что более или менее спокойное обсуждение спорного вопроса в начале инцидента может перерасти в банальную перепалку со взаимными упреками и оскорблениями, с использованием непарламентских выражений.

Опыт показывает, что инциденты, начинающиеся достаточно мягко, через некоторое время начинают приобретать все более жесткий характер. Этот процесс ужесточения, обострения инцидента называется «регрессией в инциденте».

Важно, что, благодаря регрессии, инцидент не только приобретает более жесткий характер, но участники инцидента в своих обсуждениях отдаляются от самой обсуждаемой темы. В ходе инцидента участники начинают реагировать на выпады друг друга ответными выпадами, и в результате этого теряется сам предмет конфликта. Регрессия в инциденте всегда сопровождается потерей предмета.

Инцидент, развивающийся по первому сценарию, как бы «вязнет» во взаимных упреках, обвинениях и даже оскорблениях, что приводит к острым негативным эмоциям у его участников. Это может продолжаться сколь угодно долго, но суть от этого не меняется. Не важно, как долго и каким образом продолжается инцидент. Важно, что если в него не вмешаться и его не прекратить, то регрессия, потеря предмета и обострение негативных эмоций сделают свое дело.

Через некоторое время инцидент угасает, заканчивается. Конечно, он не может закончиться безрезультатно. Итак, чем может закончиться инцидент, развивающийся по первому сценарию? Он может закончиться тем, что

а) побеждает одна из противоположных позиций,
б) либо не побеждает ни одна из противоположных позиций.

Между двумя этими возможными результатами на самом деле нет существенных различий. И в том случае, когда побеждает одна из групп, и в том случае, когда инцидент заканчивается компромиссом, всегда есть те участники конфликта, которые считают себя победителями. Это вполне понятно. Действительно, участники конфликта, сумевшие тем или иным способом навязать другим свою позицию, хотя бы даже и частично, чувствуют, что цель достигнута. В этом случае победа кого-то из членов коллектива, победа, полная или частичная, одной из групп на самом деле оказывается иллюзорной, кажущейся. Представим себе, что в результате инцидента одна из конфликтующих групп, например группа В, утвердила свою позицию, а другая группа, то есть группа А, полностью или частично приняла позицию, противоположную своей. Казалось бы, инцидент исчерпан. Но закончился ли конфликт? Вовсе нет. Ведь в этом случае

а) интересы членов группы А остаются ущемленными, и
б) масса интересов, ущемленных в ходе конфликта, как и прежде, остается больше критической массы конфликта.

А это означает, что инцидент закончился, но закончился он таким образом, что конфликт вновь вернулся на этап конфликтной ситуации. Можно ли в этом случае говорить о выигрыше?

До инцидента в коллективе имелась конфликтная ситуация. Произошел инцидент. Потрачены время, силы, нервы, но в результате коллектив имеет точно такую же конфликтную ситуацию. Что же изменилось по сути? Но это еще не все. Чем бы в «конечном счете» ни закончился инцидент – победой одной из групп или компромиссом, в то время, пока он продолжается, возникают острые столкновения между отдельными его участниками или группами. Эти столкновения – обвинения, упреки, угрозы и т.д. не имеют отношения к причине самого конфликта. Они являются как бы побочными, не имеющими отношения к обсуждаемому вопросу. Но это означает, что в ходе инцидента в коллективе возникают, формируются новые конфликтные ситуации.

Итак, вне зависимости от того, кто победил в ходе инцидента, единственным реальным результатом развития инцидента по первому сценарию будет то, что, чем дольше он продолжается, тем больше возникает новых конфликтных ситуаций. То есть до инцидента в коллективе имелась одна конфликтная ситуация.

Произошел инцидент. Потрачены время, нервы, силы, здоровье, но в результате коллектив имеет уже не одну, а несколько конфликтных ситуаций. При этом каждая из этих новых конфликтных ситуаций грозит со временем перерасти в инцидент. Таким образом, в результате развития инцидента по первому сценарию ситуация в коллективе не улучшается, а ухудшается. Даже при самом благоприятном исходе дела конфликт остается неразрешенным. Он возвращается на уровень конфликтной ситуации. И за это заплачено нервами и здоровьем участников конфликта. И, наконец, совершенно ясно, что, чем дольше продолжается инцидент, тем хуже результат, ни к чему другому инцидент, развивающийся по первому сценарию, не приводит и не может привести.

Что же делать для того, чтобы избежать этих негативных последствий? Прекратить инцидент, остановить его, чем раньше, тем лучше. А если инцидент прекращается, то это означает, что он развивается уже по второму сценарию.

Второй сценарий развития инцидента и его последствия

Чем отличается второй сценарий развития инцидента от первого? Главная отличительная особенность второго сценария заключается в том, что инцидент не заканчивается самопроизвольно, сам собой, а прекращается, гасится под воздействием какого-то социального действия или иного обстоятельства. Это социальное действие или обстоятельство делает невозможным дальнейшее развитие инцидента. Можно сказать, что оно разрушает инцидент. В этом смысле второй сценарий развития инцидента кажется более предпочтительным, чем первый сценарий. Однако и в этом случае существует ряд психологических особенностей, которые следует учитывать.

Итак, что же происходит, если инцидент развивается по второму сценарию, и к каким последствиям это может привести? Инцидент может быть прекращен:

а) либо сразу же, в самом начале своего развития, либо
б) через некоторое время после начала.

Безусловно, лучше, чтобы инцидент остановился как можно раньше. Но не так важно, когда именно был прекращен инцидент. Важно, что он был прекращен, а не закончился сам собой. Но и прекращен он может быть по-разному.

Инцидент может быть прекращен либо непреднамеренно, то есть под воздействием какого-то обстоятельства, либо он может быть прекращен преднамеренно, то есть в результате сознательных действий по прекращению конфликта.

Что может привести к непреднамеренному прекращению инцидента? Например, в ходе инцидента кому-то из его участников неожиданно становится плохо, скажем, начинается сердечный приступ. Требуется срочная медицинская помощь. Понятно, что в этом случае, инцидент чаще всего не может продолжаться. Но иногда бывает и так, что даже это событие не прекращает инцидент, а лишь приостанавливает его. Не будем рассматривать другие возможные причины непреднамеренного прекращения инцидентов., например, такие, как пожар, наводнение и т.д. Здесь мы просто не можем воздействовать на ситуацию. Ведь мы не можем знать заранее, произойдет или нет событие, способное прекратить инцидент. Мы не можем знать заранее, прекратится инцидент после этого события или нет. Поэтому рассмотрим те случаи, когда инцидент прекращается преднамеренно. Он может прекратиться преднамеренно, например, в результате действий руководителя, специально направленных именно на прекращение инцидента.

Некоторые руководители, стремятся не допустить негативного развития событий, стараются прекратить начавшийся инцидент как можно раньше и любой ценой. Иногда это удается, а иногда и нет. Почему руководителю не всегда удается прекратить инцидент? Дело в том, что руководитель может эффективно прекратить инцидент только при одном условии. А именно, если он не втянут в конфликт ни на одной из сторон. Если руководитель так или иначе, прямо или косвенно оказался втянутым в конфликт, то ему, как правило, не удается прекратить инцидент. Если руководитель втянут в конфликт, то любое его действие, даже направленное на прекращение инцидента, будет восприниматься всеми остальными, как действия в поддержку одной из противоборствующих сторон. Действия руководителя в этом случае будут восприниматься как действия одного из многих участников конфликта. Поэтому в результате действий руководителя инцидент не только не прекратится, но, наоборот, вспыхнет с новой силой. Любые неосторожные действия руководителя лишь обострят ситуацию.

Руководитель, втянутый в конфликт, лишается возможности положительно влиять на ход инцидента. Он просто не может прекратить инцидент, и в этом случае его главной задачей может стать только одна. А именно: он должен действовать таким образом, чтобы инцидент закончился с наименьшими негативными последствиями для дела, для коллектива и лично для него, руководителя. О том, как этого добиться, расскажем чуть позже. А пока рассмотрим вопрос о том, как руководитель может прекратить инцидент в том случае, если он не втянут в конфликт.

Существуют только два эффективных способа преднамеренного прекращения инцидента: мягкое прекращение и жесткое прекращение. В каких случаях лучше использовать мягкое прекращение инцидента? Его лучше использовать во всех ситуациях, когда руководитель, не втянутый в конфликт, преднамеренно прекращает инцидент в самом его начале. Начало инцидента – это та его фаза, когда в условиях групповой встречи еще не произошла регрессия и потеря предмета. Предположим, что инцидент начался. Предположим далее, что руководитель осознает, что то, что происходит, является именно инцидентом. В этом случае главная задача руководителя заключается в том, чтобы удержать ситуацию под контролем. Он должен действовать таким образом, чтобы ситуация не перестала быть управляемой. Поэтому мягкий способ прекращения инцидента называется еще способом «удержания». Как должен действовать руководитель, решивший использовать способ «удержания»? Он должен прекратить инцидент, но при этом прекратить его так, чтобы не поддержать ни одну из противоборствующих сторон. Если он поддержит, прямо или косвенно, полностью или частично, одну из сторон, то он лишь продлит инцидент. Если он поддержит одну из сторон, то он лишит себя возможности прекратить инцидент, и инцидент будет развиваться по первому сценарию, со всеми вытекающими отсюда негативными последствиями как для руководителя, так и для коллектива в целом. Но как, каким образом возможно прекратить инцидент, не поддержав ни одну из сторон? Это можно сделать только одним путем. А именно, отложить обсуждение вопроса, вызвавшего инцидент, на некоторое время.

Так вот, если инцидент уже начался, то не ждите, пока накалятся страсти, не ждите, когда наступит потеря предмета и регрессия, а прекращайте обсуждение следующим образом («ударные» слова, которые нужно произнести обязательно,  как и раньше, подчеркиваются).

Уважаемые коллеги! Судя по тому, как вы отнеслись к обсуждаемому вопросу, я вижу что он очень важен. К сожалению, до обсуждения мы недооценивали эту его важность. Я предлагаю сегодня ограничиться тем обсуждением, которое уже состоялось и перенести дальнейшее обсуждение. Мы вновь соберемся через неделю. За это время мы постараемся подготовиться к этому обсуждению и учесть все имеющиеся тонки зрения. Благодарю вас. До свидания.

Какими же будут реальные результаты таких действий руководителя? Во-первых, будет остановлен, прекращен инцидент, и ситуация не выйдет из-под контроля и останется управляемой. Во-вторых, в результате использования мягкого способа прекращения инцидента, руководитель получает одно очень важное психологическое преимущество. В чем заключается это преимущество? Оно заключается в том, что, хотя фактически инцидент прекращен и цель руководителя достигнута, однако у сторонников обеих групп (и у лидеров) возникает впечатление, что он просто отложен и может, через некоторое время, быть продолжен. У них возникает впечатление, что инцидент отложен с тем, чтобы руководитель смог определить свою позицию. Понятно, что оба лидера надеются, что руководитель поддержит именно их позицию и это решит исход дела. А поскольку в ходе инцидента они не смогли (то есть фактически не успели) изложить все аргументы в пользу своей позиции, оба лидера будут стремиться встретиться с руководителем и эти аргументы изложить. Возникает ситуация, когда лидеры становятся заинтересованными в том, чтобы изложить руководителю свои позиции, уже не прибегая к инциденту. Они будут стараться сделать это в отведенное время (в нашем примере это – неделя).

Здесь мы имеем дело как раз с тем случаем, когда добровольное принятие одним человеком какой-то позиции ставит другого человека перед необходимостью принять иную, даже невыгодную для него, позицию. В данном случае руководитель, добровольно заняв объективно более выгодную позицию, вынуждает лидеров занять позицию объективно менее выгодную. Хотя может показаться, что все обстоит как раз наоборот.

Почему позиция руководителя становится объективно более выгодной? Она становится более выгодной, потому что руководитель

а) выигрывает время, необходимое для разрешения конфликта;
б) ставит лидеров обеих групп перед необходимостью искать возможности для изложения своих позиций, не прибегая к инциденту.

Более благоприятных условий для разрешения конфликта трудно себе представить! Действительно, в результате прекращения инцидента возникает ситуация, когда уже не нужно искать лидеров; они уже проявили себя в ходе инцидента. А если они не проявили себя в ходе инцидента, то обязательно проявят. Они будут искать возможности для встречи с руководителем.

Итак, единственными реальными результатами «мягкого» прекращения инцидента являются:

а) возвращение конфликта на уровень конфликтной ситуации, то есть в тот его этап, когда он может быть разрешен, и
б) вынуждение лидеров действовать так, чтобы открыть свои позиции, что значительно улучшает возможности руководителя в разрешении конфликта.

Мягкий способ прекращения инцидента, если его правильно использовать, не уменьшает, а увеличивает шансы руководителя в разрешении конфликта.

Те руководители, которые используют «мягкий» способ прекращения инцидента, понимают и на собственном опыте убедились, что поражение (неожиданный инцидент) можно обратить в победу.

Рассмотрим теперь «жесткий» способ прекращения инцидента. Слово «жесткий» здесь употребляется не в смысле «жестокий». Речь здесь не идет о насилии, о подавлении точек зрения и мнений, унижении других людей. Просто «жесткий» способ прекращения инцидента, действительно, является более сильно действующим на ситуацию, чем мягкий способ прекращения инцидента. Кроме того, если руководитель использует этот способ, то ему приходится преодолевать более сильное сопротивление со стороны участников групповой встречи. И, наконец, мы называем этот способ «жестким» еще и потому, что во многих случаях сама ситуация властно, жестко заставляет руководителя действовать определенным образом в условиях отсутствия выбора. Но, повторяем, «жесткий» способ прекращения инцидента не есть грубый способ.

Чем отличается «жесткий» способ прекращения конфликта от «мягкого»? Он отличается от «мягкого» способа прекращения инцидента

а) по условиям, в которых он может быть использован;
б) по задачам, которые решает руководитель, используя его и
в) по результатам и последствиям для ситуации, для самого руководителя и для коллектива в целом.

В каких случаях и при каких условиях используется «жесткий» способ прекращения инцидента? Он используется во всех случаях, когда:

1. Инцидент уже перешел на ту фазу своего развития, когда произошли или происходят потеря предмета и регрессия. Например, он может использоваться в тех случаях, когда обсуждение какой-то проблемы, начавшееся относительно спокойно, «сползло» на выяснение отношений между его участниками.

2. «Мягкий» способ прекращения инцидента, использованный руководителем, не принес желаемого результата. Например, если руководитель не смог своевременно, точно и уверенно настоять на том, что обсуждение какой-то проблемы следует перенести на некоторое время. Короче говоря, «жесткий» способ прекращения инцидента возможен и тогда, когда руководитель совершил какую-то ошибку в использовании «мягкого» способа, и ситуация вышла из под контроля.

Можно сказать, что «жесткий» способ прекращения инцидента есть последняя возможность для руководителя позитивно повлиять на развитие ситуации. Здесь не приходится выбирать, и уже нет права на ошибку. Вот почему этот способ, эту возможность следует использовать в последнюю очередь и в самом крайнем случае.

Итак, во всех случаях, когда ситуация вышла из под контроля и перестала быть управляемой, следует использовать «жесткий» способ прекращения инцидента. Его можно использовать вне зависимости от того, пытался ли руководитель использовать «мягкий» способ или нет.

Почему «жесткий» способ прекращения инцидента отличается от «мягкого» способа по задачам? Дело в том, что «мягкий» способ используется в ситуации, которая еще не вышла из-под контроля, то есть в самом начале инцидента. Задача здесь – не дать ситуации выйти из-под контроля и потерять управляемость. Это задача удержания и способ решения этой задачи есть способ удержания, «мягкий» способ прекращения инцидента.

Задача «жесткого» способа – это совсем другая задача. Она состоит не в том, чтобы задержать ситуацию, а в том, чтобы вернуть ей управляемость, вновь взять ее под контроль. А поскольку это уже совсем другая задача, то и решать ее, используя способ удержания, то есть «мягкий» способ прекращения инцидента, невозможно. Ее можно эффективно решать, только используя «жесткий» способ.

В чем же его суть? Представим себе, что в ходе групповой встречи возник инцидент. Представим себе далее, что этот инцидент прошел начальную фазу своего развития и, благодаря  механизмам потери предмета и регрессии, сполз на уровень выяснения отношений или даже превратился в банальную перепалку.

Что должен делать руководитель?

Сама ситуация требует его вмешательства, требует, чтобы он прекратил инцидент, но прекратил его так, чтобы не поддержать ни одну из сторон. Более того, он должен прекратить инцидент так, чтобы в результате такого прекращения было как можно меньше «пострадавших».

Если же, прекращая инцидент «жестким» способом, он так или иначе, полностью или частично, прямо или косвенно, поддержит одну из позиций, одну из противостоящих сторон, то он окажется в своеобразной психологической ловушке, психологическом «капкане». Что это за «капкан»? Поддержав одну из сторон, одну из позиций, ее доводы и аргументы, он тем самым поддержит и те упреки, обвинения, оскорбления и т.д., которые высказывались в адрес противоположной стороны. Например, поддержав позицию группы А, сторонники которой в порыве эмоций высказывали упреки и обвинения в адрес сторонников группы В, руководитель как бы поддерживает не только здравые аргументы сторонников группы А, но и эти упреки и обвинения. Нетрудно представить себе последствия этой ошибки. Самым мягким таким последствием будет то, что у сторонников группы В сложится определенное мнение о руководителе, о том, как он к ним относится.

Итак, используя «жесткий» способ прекращения инцидента, руководитель не должен поддерживать ни одну из сторон. Он не должен поддерживать ни одну из сторон, даже если аргументы одной из сторон действительно кажутся более верными и основательными. Он не должен поддерживать ни одну из сторон ни при каких иных подобных обстоятельствах. Иначе инцидент будет развиваться по первому сценарию со всеми вытекающими отсюда негативными последствиями.

Прямая или косвенная, полная или частичная поддержка одной из сторон в ходе прекращения инцидента еще более опасна, чем втянутость в конфликт на этапе конфликтной ситуации.

Мы не случайно так настойчиво говорим о недопустимости поддержки одной из сторон в ходе прекращения инцидента. Дело в том, что это – самая распространенная ошибка, которую совершают руководители, используя «жесткий» способ прекращения инцидента. Эта ошибка сводит к нулю все усилия по овладению конфликтом и лишает руководителя возможности овладеть им в будущем.

Как, каким образом следует действовать, чтобы, не допустив этой ошибки, прекратить инцидент? Это можно сделать только одним путем, а именно, локализовать разгоревшийся и неуправляемый инцидент. Что значит в данном случае «локализовать»? Это значит, что следует ограничить интенсивность его развития. Локализовать инцидент – значит фактически отделить, «отрезать» активных его участников от пассивных. Здесь вполне, уместна аналогия с тушением лесного пожара. Один из эффективных способов тушения лесного пожара – это его локализация, то есть искусственное, специальное дробление его на отдельные очаги и постепенная ликвидация каждого из этих очагов по отдельности. Безусловно, аналогия с тушением лесного пожара есть только аналогия. Но все равно «жесткий» способ прекращения инцидента можно назвать еще и «способом локализации».

Как делается локализация инцидента? Если страсти разгорелись и ситуация определенно вышла из-под контроля, то прекращайте обсуждение следующим образом («ударные», психологически значимые слова, которые нужно произнести обязательно, как и раньше, подчеркиваются.)

Уважаемые коллеги! Я прошу вас успокоиться и внимательно меня выслушать. Вопрос, который мы обсуждаем, вызвал горячие споры. И это не случайно. Это говорит о том, что он исключительно важен. Он касается серьезных проблем и я благодарен всем присутствующим здесь и особенно тем, кто выступил, высказался.

Мне понятны высказанные, позиции, хотя не скрою, что мне понадобилось терпение, чтобы их понять. Сейчас, когда позиции высказаны, я думаю, что настало время перевести разговор в конструктивное русло. Надеюсь, что все согласны обсуждать его конструктивно! Так вот, я предлагаю и даже настаиваю на том, что мы должны прекратить обсуждение. С другой стороны, я настаиваю на том, что мы должны вернуться к обсуждению в самое ближайшее время.

Поэтому я принял решение прекратить обсуждение. Однако завтра, в конце рабочего дня, в своем кабинете я жду всех тех, кто заинтересован в решении вопроса. Я прошу вас, и, как руководитель, я обязываю вас подготовить к этой встрече ваши конкретные предложения по выходу из создавшейся ситуации. Я, в свою очередь, обещаю также подготовить мои предложения. Сегодняшнее обсуждение закончено. До свидания.

В том случае, если после этих ваших слов обсуждение не прекратится, вам следует еще раз, но более настойчиво и твердо повторить, что обсуждение закончено. Если же и после этого обсуждение не прекратится, то это означает, что ситуация окончательно вышла из-под контроля, и у вас больше нет возможностей и психологических средств для прекращения инцидента.

Но, в случае, если ваши действия окажутся успешными, вам, безусловно, удастся решить поставленную задачу, то есть прекратить инцидент, не поддержав при этом ни одну из сторон.

«Жесткий» способ прекращения инцидента отличается от «мягкого» способа по своим результатам и последствиям. В чем состоит это отличие?

Использование «жесткого» способа прекращения инцидента, если, конечно, делать это правильно, приводит к точно такому же результату, как и использование мягкого способа, то есть к фактическому прекращению инцидента. И в том и в другом случае он прекращается, его дальнейшее развитие преднамеренно блокируется действиями руководителя.

Однако, это не означает, что прекращается конфликт. Это означает лишь то, что

а) ситуация вновь становится контролируемой и управляемой и
б) конфликт «возвращается» на уровень конфликтной ситуации, то есть на уровень скрытого столкновения позиций.

Это дает руководителю возможность предпринимать меры по разрешению конфликта, используя либо стратегию работы с предметами, либо стратегию работы с лидерами. Однако, строго говоря, конфликтная ситуация, которая возникает после преднамеренных действий по прекращению инцидента, отличается от той конфликтной ситуации, которая существовала до инцидента. Иначе говоря, действия по преднамеренному прекращению инцидента, с одной стороны, возвращают конфликт на уровень конфликтной ситуации, а с другой стороны, делают конфликтную ситуацию иной, чем она была раньше. Конфликтная ситуация, сложившаяся до инцидента, выглядит совсем не так, как конфликтная ситуация, которая появилась после прекращения инцидента.

Чем вызывается и от чего зависит отличие между доинцидентной и послеинцидентной конфликтной ситуации? Оно вызывается, оно зависит от способа, который мы используем для прекращения инцидента. Мягкий способ прекращения инцидента, дает руководителю определенное психологическое преимущество. Это преимущество превращает «поражение» руководителя (неожиданный для него самого инцидент) в его победу. Использование мягкого способа прекращения инцидента ставит руководителя в объективно более выгодную позицию, чем лидеров. Это вынуждает лидеров действовать в нужном для руководителя направлении и облегчает руководителю работу с ними.

Иное дело – последствия и результаты использования жесткого способа. Эти отдаленные последствия могут быть очень тяжелыми, если не сказать катастрофическими. Эти отдаленные последствия могут обернуть тактическую победу руководителя (а прекращение инцидента есть, безусловно, победа) в его сокрушительное поражение.

Самое серьезное последствие, с которым может столкнуться руководитель, прекративший инцидент «жестким» способом, можно назвать «вторым страшным сном». Вы, конечно, помните «первый страшный сон», который может стать явью в том случае, если руководитель для прекращения конфликта будет постоянно использовать стратегию работы с предметом в варианте «после». (Как овладеть конфликтом, пользуясь стратегией работы с предметом.) К сожалению, для многих руководителей этот первый страшный сон уже стал явью. В этом случае им остается только посочувствовать.

А что представляет собой «второй страшный сон»?

Представим себе, что руководитель спит и видит сон. Ему снится, что он приходит на работу и обнаруживает, что лидеры, те самые лидеры, которые еще вчера были непримиримыми противниками, те самые лидеры, которые по одиночке искали поддержки у него, руководителя, сегодня, по какому-то ужасному стечению обстоятельств, объединились и единым фронтом выступают против него, руководителя. Выступают открыто и явно, чувствуя за своей спиной поддержку коллектива.

Что может быть страшнее такой явной и открытой оппозиции, когда ясно, что объединившиеся лидеры пойдут, что называется, «до конца» и не остановятся ни перед чем, чтобы «свалить» шефа, или, как минимум, отравить его дальнейшее существование как начальника. Увидев такой сон, руководитель просыпается в холодном поту и желает лишь одного, а именно того, чтобы этот сон никогда не стал явью.

Так вот, на самом деле, этот страшный сон может стать явью. Объединение лидеров против руководителя есть то самое катастрофическое последствие, которое может наступить в том случае, если руководитель сознательно или по необходимости использовал жесткий способ прекращения инцидента.

Мы говорим «может наступить», а не «наступит», потому, что это последствие, действительно, наступает не всегда. Оно может произойти, а может и не произойти. После жесткого прекращения инцидента руководителем, лидеры могут объединиться против него, а могут и не объединиться. От чего зависит, объединятся они или нет? Является ошибкой думать, что это зависит от личности руководителя или от личности лидеров. Как ни парадоксально, но именно от этого возможность объединения лидеров против руководителя после прекращения инцидента жестким способом почти не зависит. Наступление или ненаступление этого последствия зависит от сложнейшего переплетения интересов членов коллектива, затронутых в ходе конфликта и в ходе инцидента, в особенности.

Мы не можем предсказать, как будут вести себя участники инцидента, что они будут делать и говорить в процессе разворачивания инцидента. Инцидент – штука неуправляемая и потому – опасная. Поэтому никогда нельзя знать заранее, объединятся лидеры в совместной борьбе против руководителя после того, как он жестко прекратил инцидент, или нет. Это никогда невозможно предсказать. И это осложняет дело. Нельзя быть уверенным, что это обязательно произойдет, также как нельзя быть уверенным, что этого не случится.

Руководитель, использующий жесткий способ прекращения инцидента, должен помнить об этом возможном последствии своих действий. Это последствие может наступить даже после однократного прекращения инцидента жестким способом. А если руководитель пользуется этим способом постоянно и систематически, то это последствие становится неизбежным. Можно сказать, что это та плата, которую платит руководитель за прекращение инцидента, за то, что инцидент, прекращенный «жестким» способом, вновь переводится на уровень конфликтной ситуации. Остается только радоваться, что жизнь не каждый раз требует с нас эту плату.

Нетрудно понять, почему в результате жесткого прекращения инцидента противники могут превратиться в союзников. Прекращая конфликт «жестким» способом, руководитель сам предоставляет им эту возможность, создает психологические предпосылки для этого, на первый взгляд, парадоксального и невозможного союза.

Действительно, в ходе инцидента каждый из лидеров стремится утвердить свою позицию или хотя бы отстоять ее. И, поскольку инцидент происходит, и позиции так или иначе заявлены, то это означает, что для лидеров инцидент есть средство, последнее средство для утверждения своих позиций.

Прекращая инцидент жестким способом, руководитель лишает лидеров последней имеющейся у них возможности утвердить свою позицию. Своими действиями он блокирует их действия, направленные на достижение цели. Руководитель фактически мешает лидерам действовать, вынуждая их прекратить борьбу. Он в равной степени мешает и лидеру группы А и лидеру группы Б, и это приводит к тому, что лидеры, в равной степени, воспринимают действия руководителя, как помеху в достижении цели. В результате у обоих лидеров возникает единое желание, а именно – желание устранить помеху, в буквальном смысле стоящую на пути к успеху, на пути к победе. В этой послеинцидентной конфликтной ситуации психологические позиции распределяются следующим образом.

1. С точки зрения руководителя, прекращение инцидента «жестким» способом есть преднамеренное лишение лидеров возможности продолжать борьбу. Руководитель идет на этот шаг сознательно, справедливо полагая, что в ином случае инцидент будет развиваться по первому сценарию (закончится сам собой) со всеми, неизбежно вытекающими из него, негативными последствиями для коллектива и для самого руководителя.

2. С точки зрения лидеров ситуация выглядит иначе. Прекращение инцидента жестким способом есть преднамеренное лишение обоих лидеров возможности победить, утвердить или хотя бы отстоять свою позицию, позицию, которую явно или скрыто, прямо или косвенно поддерживает значительная часть коллектива. Такое восприятие действий руководителя по прекращению инцидента в равной степени будет характерно как для лидера группы А, так и для лидера группы Б.

Здесь-то и возникает реальная объективная психологическая основа для объединения лидеров. Здесь возникает потенциальная возможность для совместной атаки и сокрушения единственной помехи на пути к победе. Помеха эта – действия  руководителя и он сам.

Как и каким образом может произойти это совместное выступление против руководителя?

1. Иногда, хотя и очень редко, лидеры могут заранее договориться о том, чтобы совместно выступить против руководителя. Этот вариант совместных действий лидера называют «оппозицией по договору». Некоторые руководители назвают этот вариант «заговором». И они не далеки от истины!

2. Чаще всего лидеры действуют совместно, не договариваясь об этом заранее. Например, в ситуации групповой встречи один из лидеров начинает прямую атаку на руководителя, а второй лидер начинает его активно поддерживать. Этот вариант действий называется оппозиция по обстоятельствам».

Управленцу следует помнить, что и тот и другой вариант совместных действий очень часто приносит успех. Поэтому это отдаленное тяжелое последствие прекращения инцидента «жестким» способом называют «мясорубкой для шефа». «Мясорубка» может произойти, а может и не произойти, в результате использования жесткого способа прекращения инцидента. Но она никогда не происходит, если инцидент прекращен «мягким» способом. Поэтому она не является абсолютно неизбежной.

Существует единственный способ избежать «заговора» и «мясорубки для шефа». Он заключается в том, чтобы не прекращать инцидент жестким способом.

Подведем некоторые итоги. Итак, может ли руководитель остановить развитие конфликта, если он, конфликт, перешел на уровень инцидента? Безусловно, да. И не только может, но и должен. Если он это сделает и сделает правильно, то этим он окажет неоценимую услугу своим подчиненным, своему коллективу. Если он не вмешается и не прекратит инцидент, или если он не сможет прекратить инцидент, оказавшись втянутым в конфликт на одной из сторон, то инцидент будет развиваться по первому сценарию.

Это значит, что, благодаря процессам регрессии и потери предмета, инцидент через некоторое время закончится сам собой. Однако в нем не будет победителя, потому что в результате такого рода инцидентов проигрывают все. Ведь вне зависимости от того, кто, какая группа отстояла свою позицию и какое решение было принято, единственным реальным результатом развития инцидента по первому сценарию будет то, что

а) конфликт возвращается на уровень конфликтной ситуации, то есть к своей исходной точке, оставаясь неразрешенным;
б) в ходе инцидента порождаются новые конфликтные ситуации, со своими собственными предметами и участниками.

Чем дольше продолжается инцидент, тем больше новых конфликтных ситуаций он порождает. Понятно, что каждая из этих вновь сложившихся конфликтных ситуаций грозит со временем перерасти в инцидент, постепенно и неуклонно превращая жизнь коллектива в ад.

Таким образом, практически любой инцидент, развивающийся по первому сценарию, не приносит победы ни одному из его участников. Он не приносит настоящей победы даже тем, кто сумел в ходе инцидента отстоять свою позицию и даже навязать ее другим. И если руководитель понимает это, то он должен приложить усилия для прекращения инцидента и чем раньше, тем лучше.

Здесь руководитель не может, не имеет права действовать наобум, вслепую или как придется, надеясь на «авось», на то, что «все обойдется». Силовые методы здесь тоже неуместны, они лишь ухудшат ситуацию. Он должен действовать точно и грамотно, опираясь на психологический анализ механизма развития конфликта.

Как, каким образом и при каких условиях руководитель может эффективно прекратить инцидент, лишая его возможности развиваться по неблагоприятному для коллектива первому сценарию? Он может сделать это при одном обязательном предварительном условии. А именно: он не должен быть втянутым в конфликт. Если он втянут в конфликт на одной из сторон еще до наступления инцидента, то он тем самым лишает себя возможности прекратить инцидент и своими действиями в ходе инцидента лишь ухудшит ситуацию. Если же он не втянут в конфликт, то прекращая инцидент, он заставляет его развиваться по второму сценарию.

Второй сценарий развития инцидента отличается от первого тем, что он не заканчивается сам собой, а прекращается. Стремясь прекратить инцидент, руководитель может действовать одним из двух способов – «мягким» и «жестким». Какой способ предпочтительнее? Это зависит от ситуации. Используя «мягкий» способ прекращения инцидента, руководитель должен помнить, что в этом случае с прекращением инцидента сам конфликт не прекращается и не устраняется. Он лишь возвращается на уровень конфликтной ситуации. Здесь руководитель вновь получает возможность разрешить конфликт используя известные ему стратегии. Кроме того, мягкое прекращение инцидента, если использовать этот способ правильно, позволяет руководителю занять выигрышную психологическую позицию. Руководитель оказывается в ситуации, когда:

а) он выигрывает время для разрешения конфликта. Как, каким образом он использует это время – зависит от него;
б) он ставит лидеров обеих групп перед необходимостью искать возможности для изложений своих позиций ему, руководителю. Ему можно уже не искать лидеров. Они обнаружатся сами. А вот сумеет ли руководитель использовать это свое преимущество – опять-таки зависит от него. Точнее, это зависит от того, насколько хорошо он овладел стратегией эффективной работы с лидерами.

Таким образом, даже в ситуации инцидента, даже тогда, когда он возник неожиданно, у руководителя есть психологические средства, грамотно используя которые, он сможет выиграть, не уменьшить, а увеличить свои шансы. Он действует таким образом, что получает дополнительные возможности для разрешения конфликта.

Однако, в том случае, если руководитель

а) втянут в конфликт;
б) в ходе инцидента прямо или косвенно поддержал одну из сторон;
в) не смог или не сумел остановить инцидент мягким способом, он может воспользоваться жестким способом прекращения инцидента.

В этом случае жесткое прекращение инцидента – единственное и последнее из всех имеющихся средств прекращения инцидента.

Правильное использование «жесткого» способа прекращения инцидента позволяет решить следующие задачи.

1. Не допустить развития инцидента по первому сценарию со всеми вытекающими из него негативными последствиями.
2. Вернуть контроль над ситуацией и вновь сделать ее управляемой.

Таким образом, в результате использования «жесткого» способа прекращения инцидента, в результате его локализации конфликт не может быть остановлен и устранен. Он может быть приостановлен, давая руководителю возможность разрешить его при помощи стратегии работы с предметом или с лидером.

Используя «жесткий» способ прекращения инцидента, руководитель всегда должен помнить о том, что, действуя таким образом, он собственными руками, собственными действиями создает объективные психологические предпосылки для возможного объединения лидеров, то есть для заговора или «оппозиции по обстоятельствам». Это – самое тяжелое последствие подобных действий.

Оно может произойти, а может и не произойти, и предсказать возможность его наступления в каждом конкретном случае совершенно невозможно. Вот почему я рекомендую использовать «жесткий» способ прекращения инцидента только в самом крайнем случае, когда все другие средства уже исчерпаны.

Некоторые руководители, зная или догадываясь о возможных негативных последствиях жесткого способа прекращения инцидента и стараясь их избежать, предпочитают не вмешиваться в инцидент, или, что еще хуже, погасить его силовыми методами. Что ж, выбор действий – это право руководителя. Однако во всех случаях, когда требуется управленческое решение и управленческие действия, выбор должен быть по крайней мере осознанным. Во всяком случае, если управленец, действительно, хочет эффективно управлять ситуацией, то он не имеет права действовать наобум, как придется или как хочется. Он не может действовать, не опираясь на объективные психологические законы управления конфликтом, даже под влиянием собственного настроения, даже под давлением обстоятельств, даже если он исходит из самых лучших побуждений.

Здесь в полном смысле применима поговорка о том, что благими побуждениями вымощена дорога в ад. Бездействие или неграмотные действия ни к чему хорошему не приведут. Ведь и в том и в другом случае инцидент будет развиваться по первому сценарию. В этом случае негативные последствия будут неизбежны. Но если руководитель использует мягкий или даже жесткий способ прекращения инцидента, то негативные последствия будут не более чем возможными.

Так что выбор между бездействием (действием наобум) и жестким прекращением инцидента есть выбор между двумя поражениями – неизбежным и возможным. Вам остается только сделать этот выбор.

Итак, еще раз подчеркнем следующее.

1. Как бы ни развивался и чем бы ни заканчивался инцидент – он всегда развивается либо по первому сценарию, либо по второму.

2. Анализ показывает, что в том и в другом случае в инциденте не бывает победителей. Даже при самом благоприятном исходе дела конфликт просто вернется на исходный уровень (то есть на уровень конфликтной ситуации), а в худшем случае он вернется на этот же уровень, но уже с тяжелыми последствиями и для коллектива, и для руководителя, и для дела.

Единственный способ и единственная возможность победить в инциденте – это прекратить его.