Бэкмология – искусство нахождения простоты. В утилитарном плане это практика всесторонней комплексной поддержки рационального поведения. В ее состав входят модели, свод знаний, сбалансированный инструментарий поддержки принятия и реализации решений и объединяющая их методология.

Бэкмология включает пособие «Создание решений для деловых проблем», которое описывает строгий, детализированный и очень человечный процесс решения неструктурированных деловых проблем, и пособие «Защита собственной психики» – полное руководство по приемам психологического воздействия (атака, давление, манипуляция, обман, блеф, зомбирование и др.) и техникам эффективной защиты от него. Также Бэкмология представлена методиками рациоконтроллинга и психоконтроллинга.


Те, у кого есть свой бизнес, могут начать знакомство с Бэкмологией с сессии «Улучшение продаж». Это честная профессиональная работа, ориентированная на результат.


среда, 24 августа 2011 г.

Устранение конфликтов в коллективе. Часть 1



Мир-это трагедия для тех,
кто чувствует, и
комедия для тех, кто думает
В.Шекспир

Конфликты неизбежны в любой социальной структуре, так как они являются необходимым условием общественного развития. Жизнь общества состоит из конфликтов и консенсусов, согласия и противоборства.

Они неизбежны и неотвратимы, а потому должны рассматриваться как естественный фрагмент человеческой жизни. Конфликт должен быть принят как одна из форм нормального человеческого взаимодействия. Хотя конфликт, возможно, и не лучшая форма человеческого взаимодействия. Оценка конфликта зависит от отношения к нему.

Конфликт не всегда и не обязательно приводит к разрушениям. Напротив, это один из главных процессов, служащих сохранению целого. При определенных условиях даже открытые конфликты могут способствовать сохранению жизнеспособности и устойчивости социального целого. Конфликт не следует воспринимать как однозначно деструктивное явление и так же однозначно оценивать. Современное понимание конфликтов предполагает, что конфликт – это необязательно плохо.

Социальная структура общества представляет собой неиссякаемый источник конфликтов, и чем сложнее социальная структура, чем более дифференцировано общество, чем больше в нем свободы, тем больше несовпадающих, а порой и взаимоисключающих интересов, целей, ценностей и, соответственно, больше источников для потенциальных конфликтов. Однако в сложной социальной системе существуют и механизмы успешного разрешения конфликтов. Задача любого общества и социальной общности состоит в том, чтобы не допустить (максимально снизить) негативные последствия конфликта, использовать его для позитивного разрешения возникших проблем. Неслучайно поэтому работа с конфликтами является основным социальным заказом для практического психолога.

Теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации – условие не только невозможное, но и нежелательное. Конфликт является функцией ситуации, т.е. напрямую зависит от участников конфликта, их прежнего опыта взаимодействия, от их статусного положения по отношению друг к другу.

В связи с этим важна способность аргументированно и убедительно отстаивать свою позицию в различных конфликтных ситуациях. Убедительность возникает тогда, когда сказанное вызывает позитивный резонанс в душе оппонента. Искусство разрешения конфликтов – это искусство проникновения в мир других людей с целью воздействия на него. Как это сделать в экстремальных условиях конфликтного взаимодействия, когда ни у одной стороны нет монополии на истину? Наивно полагать, что оппонент быстро согласится с противоположной точкой зрения, поэтому важно владеть методикой распознавания, проникновения и воздействия как основой успешного разрешения конфликтов.


Что такое конфликты, и какими они бывают


Прежде чем обсуждать технику разрешения конфликтов, следует, очевидно, разобраться в том, что это такое – конфликт. На первый взгляд здесь все просто. В нашем сознании со словом «конфликт» ассоциируются такие малоприятные вещи, как «ссора», «скандал», «спор», «конфронтация», «выяснение отношений» и т.д. Рассмотрим их подробнее.

Ссоры и скандалы, бесспорно, связаны с конфликтами. Это – формы и виды проявления конфликтных отношений. Это то, через что конфликтные отношения между людьми иногда (но далеко не всегда) проявляются. Конфликт же необязательно существует в форме скандала, ссоры. Ссора или скандал без конфликта не существуют, они являются своеобразными показателями того, что конфликт есть. А вот конфликты без ссор и скандалов встречаются повсеместно. Например, в тех случаях, когда человек желает сделать что-то, но это желание вступает в конфликт со страхом перед наказанием. Конфликт есть, ссоры или скандала – нет. И этот конфликт, как впрочем и любой другой, рано или поздно должен каким-то образом разрешиться. Человек либо отказывается от своего желания (страх перед законом сильнее!), либо действует по принципу «Если нельзя, но очень хочется, значит можно», либо действует, не задумываясь о последствиях – побеждает желание.

Так что конфликт может породить ссору или скандал, а может и не породить. Конфликт, если можно так выразиться, – родитель, а ссоры или скандалы – его «дети». А родители и дети – это не одно и тоже. Так что наши обыденные житейские представления в этом случае ни на шаг не приближают нас к пониманию сути дела. Наоборот, они часто суть дела затуманивают, мешают нам отделить суть от формы, главное от второстепенного, существенное от несущественного.

Ответ на поставленный вопрос мы найдем, обратившись к психологическому анализу интересующего нас явления. Конфликт – это вариант развития отношений между людьми, связанный с их психологическими позициями. Так вот, современная психология определяет конфликт как «острое столкновение противоположных позиций в процессе взаимодействия людей».

Конфликт – это форма проявления противоречия; конфликт – это форма активного социального противодействия; столкновение примерно равных по силе, но противоположных по направленности тенденций (мотивов, целей, действий) участников взаимодействия.

Это наиболее общее определение из всех имеющихся. Любой, абсолютно любой, конфликт «подпадает» под это определение. Но нам это определение нужно не само по себе. Из этого общего определения мы можем вывести признаки любого конфликта. А зная эти признаки, мы сможем определить: есть в нашем коллективе, семье или в душе конфликт или нет. Есть признаки – есть конфликт, нет признаков – нет конфликта.

Итак, первым признаком конфликта является наличие, существование противоположных позиций. Что такое «позиция» в конфликте? Это то, что заставляет человека действовать: взгляды, точка зрения, цели, стремления, желания, мотивы, убеждения и т.д. Человек может отказаться от своей психологической позиции или добровольно, или под давлением обстоятельств, может сменить свою психологическую позицию на объективно более выгодную, например, из позиции «злостного нарушителя трудовой дисциплины» перейти в позицию «кающегося грешника» и наоборот. И может сделать это достаточно легко. Но только в том случае, если при этом не пострадают его цели, если это не приведет его к необходимости отказаться от своих взглядов, убеждений, то есть своей позиции. Вообще жизненные позиции гораздо более устойчивы, чем позиции психологические, и отказаться от них человеку чрезвычайно сложно. В позициях находят свое выражение наши стремления и наши интересы.

Понятно, что у разных членов коллектива – разные стремления и интересы, и, следовательно, разные позиции. Они могут частично или полностью совпадать. Это нормально, и сам по себе факт наличия в коллективе различных позиций по каким-то вопросам еще не является признаком конфликта. А вот когда позиции не просто разные, а противоположные, взаимоисключающие, то дело принимает другой оборот. Тут уже не скажешь, что конфликта нет. Правда, то, что он есть, сказать с полной уверенностью нельзя тоже.

Для того, чтобы мы могли с уверенностью сказать, что конфликт есть, мало зафиксировать наличие противоположных позиций. Нужно, чтобы произошло столкновение между этими позициями. Неважно, в какой форме будет проходить это столкновение, важно лишь есть оно или нет. Вторым существенным признаком любого конфликта является именно столкновение противоположных позиций.

Для того чтобы определить, есть в вашем коллективе, в семье или в душе конфликт или нет, нужно ответить на два простых вопроса:

а) существуют ли противоположные позиции;
б) есть ли столкновение между ними.

В случае положительного ответа на оба вопроса вы можете сделать вывод о том, что конфликт есть и, соответственно, предпринимать действия по его устранению. Если же хотя бы на один вопрос нет положительного ответа, то это означает, что конфликта нет.

Для того чтобы овладеть конфликтом мы совершаем определенные действия. Они могут быть эффективными, а могут быть неэффективными. Наши действия по овладению конфликтом будут эффективными при одном обязательном условии, а именно, если в результате наших действий:

а) останавливается или прекращается столкновение противоположных позиций, либо
б) позиции перестают быть противоположными.

Если мы, в ходе наших действий, сможем получить этот результат, то это будет означать, что нам удалось остановить неблагоприятное развитие ситуации и что мы овладели конфликтом.

Однако бывают ситуации, когда, совершая одни и те же действия по овладению конфликтом, мы в одном случае получаем результат и конфликт прекращается (останавливается), а в другом случае они, эти наши действия, остаются безрезультатными, а то и вовсе «подливают масла в огонь», ухудшая и без того напряженную ситуацию. В чем здесь дело? На первый взгляд, ответ прост и очевиден – как не бывает двух одинаковых листов на одном дереве, так не бывает и двух одинаковых конфликтов. Они отличаются друг от друга количеством участников (как, например, заурядная семейная ссора отличается от вооруженного международного конфликта), их социальным статусом и даже половой принадлежностью (говорят, что конфликты в мужском коллективе отличаются от конфликтов в женском), формами столкновений (одно дело – конфликт между начальником и подчиненным по варианту «вызывания на ковер» и совсем другое – между тещей и зятем по поводу его вклада в семейный бюджет). А поскольку одинаковых конфликтов не существует, то не существует и универсальных способов их разрешения, и потому одни и те же действия, направленные на овладение конфликтом, в одном случае могут принести успех, а в другом – наоборот, могут ухудшить ситуацию. И остается надеяться либо на интуицию, либо на случай, либо на судьбу.

Все это так. И интуиция для руководителя – дело не последнее. Однако современный управленец, руководитель-лидер не может позволить себе действовать, полагаясь на «авось», плестись в хвосте событий, запаздывать с принятием управленческих решений. Наоборот, он стремится активно воздействовать на ситуацию, изменяет ее, устраняя неблагоприятные тенденции в ее развитии. Он делает это сознательно, то есть со знанием дела, на основе точного и полного анализа. А анализ, в том числе и анализ конфликта, есть способ, позволяющий отличить суть от формы, главное от второстепенного. Ведь как бы ни отличались друг от друга, например, два березовых листа – цветом, величиной или формой, они остаются листами березы, а не ольхи или дуба. Они отличаются от листьев ольхи или дуба своими собственными, только им присущими, признаками. Важно, что это листья березы, и никогда, ни при каких обстоятельствах они не станут листьями дуба или ольхи.

Точно так же и конфликты. Дело в том, что существуют несколько типов конфликтов, и у каждого типа есть свои собственные устойчивые признаки и черты, характерные только для этого типа и ни для какого другого. Некоторые признаки какого-то одного типа конфликта могут присутствовать и в другом типе, но не обязательно. И только названные выше два основных признака присутствуют во всех типах без исключения. Ведь типы конфликтов выделяются в зависимости от того, в каком виде в них представлены оба основных признака. Судите сами. Если противоположные позиции сталкиваются в самом человеке, в его сознании, душе, внутри его личности, то такой конфликт называется внутриличностным. Примером такого типа конфликта может быть ситуация, когда жена желает развода со своим мужем, но чувство долга перед детьми и страх одиночества удерживают ее от этого шага. Когда руководитель желает уволить неудобного подчиненного, интригана и скандалиста ради сохранения спокойствия в коллективе, но понимает, что от этого его шага пострадает дело, – это тоже внутриличностный конфликт.

Во всех случаях, когда у одного человека – одна позиция, а у другого – противоположная и между ними (позициями и людьми) происходит столкновение в любой форме, мы имеем дело с конфликтом межличностным. Некоторые, так называемые семейные конфликты, например, конфликты между супругами без привлечения родственников с обеих сторон, друзей, соседей и т. д., точно так же, как некоторые так называемые производственные конфликты, например, конфликт между начальником и подчиненным по поводу опозданий на работу, есть конфликты межличностные.

Ну, а когда у одной группы людей – одна позиция, а у другой – противоположная и между ними (позициями и группами) происходит столкновение – то это межгрупповой или групповой конфликт. Например, конфликт между двумя группировками в коллективе, точно так же, как вооруженный межнациональный конфликт, относится к одному и тому же типу – групповому конфликту.

Но есть еще один тип конфликтов, достаточно часто встречающийся – это конфликт между личностью и группой. Он имеет одну существенную особенность: начинаясь, как столкновение между личностью и группой, такой конфликт всегда и очень быстро перерастает либо в межличностный, либо в межгрупповой. Действительно, подчиненный, решивший, например, открыто выступить против мнения коллектива, либо ищет себе сторонников, явных или скрытых, и тогда конфликт становится межгрупповым, либо вступает в конфронтацию с наиболее непримиримыми выразителями мнения коллектива. И эта конфронтация может быть скрытой или явной, но все равно в этом случае конфликт становится межличностным. Впрочем, для того, чтобы быть предельно точным, скажем, что иногда, хотя и достаточно редко, конфликт между личностью и группой может перейти и в конфликт внутриличностный.

У каждого типа конфликта существует свой собственный, только ему присущий, механизм развития. Своя, отличающаяся от других типов, анатомия. Любой межгрупповой конфликт всегда и везде развивается как межгрупповой, по своей собственной внутренней логике. Любой межличностный конфликт и в семье и на производстве всегда развивается именно как межличностный конфликт, в соответствии с механизмом межличностного конфликта. Именно поэтому, кстати сказать, в одном случае, так  называемого, производственного конфликта, наши действия по его преодолению приводят к желаемому результату, а в другом случае – нет.

Таким образом, мы имеем три различных механизма развития  конфликтов, каждый из которых строго соответствует определенному типу конфликта. Из этого следует один чрезвычайно важный вывод. Если мы хотим, чтобы наши действия по преодолению конфликта были эффективными и привели к желаемому результату, то действовать мы должны в строгом соответствии с механизмом данного типа конфликта. Если мы будем действовать на основе объективного психологического механизма конфликта, то сможем овладеть ситуацией. А если мы будем действовать вопреки этому объективному механизму, то этот механизм окажется сильнее нас, и результаты, вне зависимости от наших стараний и искренности намерений, будут плачевными. Однако здесь может возникнуть вопрос: если мы, пытаясь овладеть конфликтом, будем действовать в строгом соответствии с его внутренними закономерностями и механизмом его развития, то не подтолкнем ли мы тем самым ситуацию, не придадим ли конфликту дополнительное ускорение вместо того, чтобы затормозить его ход, его развитие? Не лучше ли поступить наоборот, то есть действовать против механизма конфликта, противодействовать ему, и тем самым задержать, затормозить его развитие? Нет, не лучше. Конфликт развивается по объективным психологическим  законам. И последствия действия этих законов могут быть крайне плачевными.

Теперь подведем итоги тому, что было сказано. Итак, существуют два основных признака любого конфликта.

1. Наличие, существование двух противоположных позиций.
2. Столкновение между ними.

Если ситуация, в которой вы хотите разобраться, содержит в себе оба этих признака, то это ситуация конфликта. Если ситуация не содержит обоих этих признаков, то это не ситуация конфликта. При этом все другие обстоятельства, как, например, то место, где происходит конфликт (семья или трудовой коллектив), его острота, форма столкновения и т.д., в данном случае никакого значения не имеют.

Далее, когда вы выяснили, есть ситуация конфликта или нет, и установили, что он есть, определите, каков тип этого конфликта. Существуют три основных типа конфликтов в зависимости от того, где, в каком «психологическом пространстве» эти противоположные позиции сталкиваются, а именно:

  1. внутриличностные
  2. межличностные
  3. межгрупповые (групповые).

Все другие обстоятельства, как-то место и время конфликта, социальная и половая принадлежность его участников, в данном случае значения не имеет.

Если вам удастся правильно определить, есть ли в интересующей вас ситуации конфликт или нет, и если он есть, правильно определить его тип, это поможет вам изначально правильно сориентироваться в ситуации, отделить главное от второстепенного и действовать в строгом соответствии с объективным механизмом развития конфликта, который вы хотите преодолеть.

Помните, что конфликт одного типа, например, внутриличностный, нельзя анализировать, а тем более делать что-то в результате этого анализа, основывая свой анализ и свои действия на механизме конфликта другого типа, например, межличностного.


Анализ группового конфликта


Групповые конфликты несут в себе наиболее разрушительные последствия. Даже в небольшом коллективе они выступают как мощная разрушительная сила. Очень часто они приобретают, так сказать, хроническую форму, то затухая, то разгораясь вновь, выбивая из колеи членов коллектива, отвлекая от работы, оказывая негативное воздействие на психологическое состояние людей. Доходит до того, что многие вообще считают, что такого рода конфликты являются неизбежным злом и без них вообще невозможно обойтись. Есть и такие подчиненные, которые чуть ли не гордятся своим умением конфликтовать и способностями раздувать конфликты, считая это отличным способом повысить свой «рейтинг» среди коллег и добиться «уважения» со стороны начальства. Зачастую им удается манипулировать собственным руководителем, вынуждая того принимать решения и действовать так, чтобы не вызвать раздражения со стороны этого подчиненного. Угроза в адрес руководителя типа «Ах, вы так! Ну, погодите же, я вам такое устрою!», к сожалению, время от времени воплощаются в жизнь. В этой ситуации вы, как руководитель, заведомо оказываетесь в невыгодной, проигрышной психологической позиции. Почему? Потому, что в этом случае вы либо начинаете действовать так, чтобы не задеть, не обидеть «спорщика» во избежание возможного конфликта, то есть, фактически, в интересах скандалиста, а не в интересах дела. Либо получаете конфликт со всеми вытекающими негативными последствиями – негативными, опять же, для интересов дела. Вы можете, конечно, искать какой-то компромиссный вариант, стараясь сделать так, чтобы и конфликт не возник, и дело не пострадало. Но и в первом, и во втором, и в третьем случае ваши действия определяются ситуацией выбора, в которую вас поставил потенциальный скандалист. Кто же тогда фактически руководит вашим коллективом? Получается, что вы руководите всеми, кроме «скандалиста», и только он один руководит вами.

Как разорвать этот порочный круг? Не бояться возможного конфликта, а уж если он возникнет, то, не втягиваясь в него, овладеть им, разрешить его еще до того, как он наберет обороты, приведет к негативным последствиям. Конечно, это легче сказать, чем сделать. Хотя сделать это, вообще-то, несложно. Но, к сожалению, многие руководители не видят и не знают других методов «борьбы» с конфликтом, кроме жестких силовых. К чему это приводит – хорошо известно.

Неправильные, непродуманные действия руководителя зачастую приводят к тому, что, оказавшись втянутым в групповой конфликт в качестве одного из его участников, он фактически теряет возможность управлять ситуацией, перестает быть управленцем, оставаясь руководителем только формально. Однако, несмотря на такого рода последствия групповых конфликтов и для коллектива, и для дела, и для самого руководителя, многие управленцы оказываются в значительной степени безоружными, неподготовленными к действиям в этих условиях. Почему? Потому, что из всех типов конфликтов именно межгрупповые конфликты оказались наименее исследованными.

Итак, групповой конфликт. Исходя из общего определения, мы можем сказать, что межгрупповой конфликт – это столкновение противоположных позиций в группе людей, когда одна часть группы поддерживает (выражает) одну позицию, а другая часть группы поддерживает противоположную. Таким образом, коллектив, группа в ходе конфликта делится на две группы, между которыми и происходит конфликт. Поэтому межгрупповой конфликт можно иначе назвать групповым. В нем столкновение между противоположными позициями происходит в виде столкновения между группами людей. И, наоборот, в столкновении между группами людей четко прослеживается, обнаруживается столкновение определенных позиций.

Все действия участников конфликта, даже те, которые на первый взгляд кажутся непонятными, нелогичными или случайными, на самом деле вполне понятны, логичны и далеко не случайны, если их рассматривать не сами по себе, не в отрыве друг от друга, а в рамках внутренней логики самого конфликта, как конкретные проявления его общего механизма.

Что это за механизм? Как он выглядит и как действует? Столкновение противоположных позиций может проходить по-разному, и конкретные варианты таких столкновений нет необходимости перечислять. С точки зрения анатомии конфликта столкновение противоположных позиций может иметь две формы:

а) скрытое, неявное столкновение
б) открытое, явное столкновение противоположных позиций.

Столкновение противоположных позиций может быть либо скрытым, неявным, либо явным, открытым, но не может быть одновременно явным и неявным, скрытым и открытым. Явное столкновение позиций в коллективе может быть, конечно, на какое-то время скрыто от посторонних глаз, но и тогда для одних людей – непосредственных участников конфликта – оно будет только явным, а для других – посторонних – только скрытым.

С чего же начинается конфликт, с открытого столкновения или со скрытого? Многие думают, что с открытого. Это неверно. Скрытое столкновение противоположных позиций потому и называется скрытым, неявным, что оно очень часто происходит незаметно. Его нелегко заметить, обнаружить, раскрыть. Поэтому нам часто кажется, что его нет или не было вовсе. Но это только кажется, это – одна из многих иллюзий, которыми сопровождаются конфликты.

Практически любой конфликт – и внутриличностный, и межличностный и групповой – начинается со скрытого столкновения противоположных позиций. В том случае, если его не удается погасить, через некоторое время скрытое столкновение переходит, перерастает в столкновение открытое. Короче говоря, в своем развитии любой конфликт проходит два этапа. Каждый этап имеет свое название. Первый этап – скрытое столкновение позиций называется конфликтной ситуацией, второй этап – открытое столкновение – называется инцидентом.

В обыденной жизни мы их иногда путаем, называя конфликт конфликтной ситуацией, а также называя конфликтной ситуацией инциденты. Конфликтная ситуация – это только часть конфликта, его первый этап. Также не следует путать конфликтную ситуацию и инцидент, называя инцидент конфликтной ситуацией. Это неправильно, потому что конфликтная ситуация и инцидент – это две различные фазы конфликта.

В ходе конфликта инцидент не может произойти без предшествующей ему конфликтной ситуации. Таких инцидентов вообще не бывает. Во-вторых, инцидент не может начаться, произойти до тех пор, пока конфликтная ситуация не пройдет все необходимые стадии своего собственного развития и пока внутри конфликтной ситуации не созреют все необходимые предпосылки для начала инцидента. Прежде чем яблоко упадет, оно должно появиться на свет и созреть. Конфликтная ситуация – это бикфордов шнур, и до тех пор, пока он не догорит, взрыв не последует. И, в-третьих, конфликт является управляемым только до тех пор, пока он находится на этапе конфликтной ситуации. На этапе инцидента конфликт почти совершенно неуправляем.

Если мы хотим овладеть конфликтом, управлять им, то первая наша задача – научиться обнаруживать конфликтную ситуацию до того, пока конфликт не перешел на уровень инцидента. А для этого следует знать, с чего начинается конфликтная ситуация и как она вообще развивается.

Как возникает конфликтная ситуация

Любая конфликтная ситуация развивается по единой логике. События в любой конфликтной ситуации происходят в одинаковой, строго определенной, последовательности. Эта последовательность никогда не нарушается. Эти события могут происходить быстро или медленно, они могут происходить также со значительными перерывами. Но они связаны друг с другом таким образом, что за каждым определенным событием всегда следует другое, строго определенное, событие и никакое другое. Это происходит вне зависимости от того, знаем мы об этом или нет, нравится нам это или нет, хотим мы этого или нет. Это такой же естественный ход событий, как смена времен года.

Каждый шаг, каждое событие, каждое существенное изменение в развитии конфликтной ситуации будем называть стадией конфликтной ситуации. Любая конфликтная ситуация в своем развитии проходит две стадии. Назовем их в том порядке, в котором они происходят, сменяя друг друга.

Первая стадия – стадия появления предмета (причины) конфликта. Вторая ситуация – стадия поляризации мнений (позиций). Каждая последующая стадия не может начаться, пока не закончится предшествующая стадия. Конфликтная ситуация не может перейти в инцидент раньше, чем она пройдет эти две стадии.

Итак, первая стадия конфликтной ситуации – это то, с чего, собственно говоря, начинается конфликт. А начинается он с появления, возникновения предмета (причины) конфликта. Конфликта без причины не бывает. Что такое предмет конфликта? Это то, по отношению к чему возникают противоположные позиции. Что может стать предметом конфликта? Предметом конфликта может стать некоторое социальное действие, совершаемое вольно или невольно, либо какое-то объективное обстоятельство или событие. Например, приказ, распоряжение руководителя, словом, управленческое решение, часто становится предметом (причиной) конфликта. Почему же одни социальные действия, управленческие решения или обстоятельства становятся причиной конфликта, а другие нет? И можно ли точно предсказать, вызовет ли какое-то событие конфликт или нет? Можно, и порой бывает даже нужно. Дело в том, что причиной конфликта могут стать только те события (действия, решения, обстоятельства), которые затрагивают интересы членов коллектива. А интересы членов коллектива (группы) выражаются в занимаемых членами группы психологических позициях. Так вот, какое-либо событие может стать предметом конфликта, то есть породить конфликтную ситуацию, если в результате этого события некоторые члены группы будут поставлены перед необходимостью изменить свои психологические позиции на менее выгодные, то есть если пострадают, будут прямо или косвенно ущемлены их интересы.

Какие же интересы бывают у членов группы? Они весьма разнообразны, однако их можно представить в виде четырех типов.

1. Производственные интересы. Они связаны с той конкретной деятельностью, которую человек осуществляет на производстве, на предприятии или в учреждении, с его должностными обязанностями и правами, объемом выполняемой работы, характером и условиями труда. Если в результате каких либо событий эти интересы пострадают, например, если ухудшатся условия труда или увеличится объем работы, то это может привести к  конфликту.

2. Социальные интересы. Они связаны с тем, что каждый член группы занимает в ней определенную неформальную позицию. Эта неформальная позиция может соотноситься с занимаемой должностью (например, «пробивной мужик», если это завхоз или «светлая голова», если начальник лаборатории), а может и не зависеть от занимаемой должности (например, «заводила», «завистник», «всеобщий любимец» и т.д.). Кроме того, все члены коллектива связаны друг с другом неформальными взаимоотношениями: кто-то с кем-то дружит, а кто-то кого-то терпеть не может, кто-то кого-то уважает, а другого презирает, а к кому-то третьему вообще равнодушен. Эта система социальных интересов значительно влияет на взаимоотношения членов коллектива (группы) между собой. Если в результате каких-то причин эти интересы прямо или косвенно будут ущемлены, например если человек, которого в коллективе не любят, получит высокую должность, то это может привести к конфликту.

3. Личные (личностные) интересы. Они связаны с представлениями людей о жизни, о добре и зле, справедливости или несправедливости, жизненных ценностях.

4. Финансовые интересы. Они связаны с возможностями для материального обеспечения. Если в результате каких-то событий ухудшится материальное положение членов коллектива (группы), то это может стать причиной конфликта. Следует обратить внимание на следующее важное обстоятельство. Причиной конфликта является не сам факт ущемления интересов (снижение зарплаты, ухудшение условий труда и т.д.). Причиной конфликта становятся действия, решения или обстоятельства, которые привели к ущемлению интересов (снижению зарплаты, ухудшению условий труда и т. д.) у некоторых членов коллектива (группы).

Конечно, разные люди по-разному относятся к действиям, ущемляющих их интересы, и по-разному на них реагируют. Одни более спокойно относятся к ущемлению личных интересов и более болезненно к ущемлению интересов материальных. Другие – наоборот, менее активны в реакциях на ущемление интересов материальных, но более активны в случаях ущемления их личных интересов. Но это – если рассматривать реакции каждого члена коллектива изолированно, без учета действий и реакций других членов коллектива. Одно дело, когда речь идет о конкретной реакции одного отдельно взятого человека на ситуацию, когда ущемлены какие-то его интересы. И совсем иное дело, когда речь идет о группе.

В условиях коллектива (группы) интересы людей переплетены, взаимозависимы и взаимообусловлены. Ведь реальные взаимоотношения между людьми в группе тоже переплетены, взаимозависимы и взаимообусловлены. В любой группе всегда существует некоторая система соотношения интересов. Это – динамическая (подвижная) система, в которой различные интересы различных членов коллектива находятся в состоянии относительного равновесия. Это равновесие обеспечивает устойчивость самого коллектива. Система относительного устойчивого равновесия (соотношения) всех интересов всех членов группы складывается естественным путем. Существуют законы развития группы, которые описывают то, как складывается эта система. Во всех случаях, когда баланс интересов резко нарушается, возникают предпосылки для конфликта, но не всегда, когда баланс интересов резко нарушается, возникает конфликт. В любой ситуации такого рода люди начинают действовать, и эти действия направлены не на восстановление нарушенного баланса интересов, а на защиту и восстановление своих интересов, которые ущемлены в результате нарушения этого баланса. Почему же так происходит, что члены этой группы начинают действовать именно таким образом? Почему они начинают стремиться прежде всего к восстановлению своих интересов? Почему они, так сказать, противопоставляют собственные интересы интересам группы? Причина этого – не в испорченности людей, не в их невоспитанности или эгоизме, не в том, что они привыкли думать прежде всего о себе, а потом о других. Причина такого поведения очень проста. Баланс интересов в коллективе есть сложное переплетение всех интересов всех членов группы. Так что любой член коллектива, даже если бы он и захотел, не может в своих стремлениях и действиях учесть все интересы всех членов коллектива, да еще и во всей их взаимосвязи. Даже в спокойных, неконфликтных ситуациях любой член коллектива никогда, совершая действия, не учитывает всех интересов всех остальных членов группы. В этом для него нет никакой необходимости. Тем более в ситуации конфликта. В условиях группы, когда интересы людей прямо или косвенно ущемлены, то есть когда появляется причина конфликта, люди начинают действовать, и их действия тоже переплетаются между собой. Люди начинают действовать не как отдельно взятые индивиды, а как члены коллектива, связанные так или иначе с другими членами коллектива. Действия каждого члена коллектива (группы) немедленно отражаются на других членах коллектива, тоже вынуждая их действовать. Одни члены коллектива действуют таким образом, чтобы защитить свои ущемленные интересы. Другие члены коллектива либо поддерживают первых, либо действуют таким образом, чтобы сохранить свои интересы, не допустить их взаимного ущемления и укрепить изменившуюся ситуацию. Возникает сложнейшая система действий. Однако, в своей совокупности, так сказать, в своей сумме эти действия либо приводят к конфликтной ситуации, либо не приводят.

Таким образом, если даже имеется предмет (причина) конфликта, то есть некое обстоятельство, ущемляющее интересы части коллектива, то в результате действий членов коллектива по защите своих интересов конфликтная ситуация может сложиться, а может и не сложиться. От чего зависит, сложится в этих условиях конфликтная ситуация или не сложится? Это зависит от двух обстоятельств. Во-первых, от количества членов коллектива, чьи интересы так или иначе, прямо или косвенно ущемляются. В результате событие, вызвавшее это ущемление, может породить конфликт. Чем больше членов группы, чьи интересы так или иначе страдают, тем больше вероятность того, что возникнет конфликт. Во-вторых, это зависит от тех интересов, которые ущемляются. Чем «взрывоопаснее» интересы, которые ущемляются в результате какого-то события, тем больше вероятности, что это событие станет причиной конфликта и породит конфликтную ситуацию.

На практике, в реальной жизни всегда очень сложно «просчитать», вызовет то или иное событие в коллективе конфликтную ситуацию или не вызовет. А это, в свою очередь, сужает возможности руководителя по предотвращению конфликтов. А лучший способ овладеть конфликтом – предотвратить его.

Действительно, кажется невозможным «просчитать», как изменилось соотношение всех интересов всех членов группы в результате того или иного события. Кажется невозможным предсказать, кто и как будет действовать в этой ситуации и куда пойдет развитие событий в целом. Вызовет ли данное событие или не принятое мной решение конфликт или нет? Каждый руководитель не раз спрашивал себя об этом. Но это только одна  сторона вопроса. Бывает и так, что руководитель действует по известному принципу Мерфи: «Если неприятность может случиться, то она обязательно случится». И, стараясь избежать возможного, на его взгляд, конфликта, он отказывается от какого-то крайне необходимого для дела, порой даже самого лучшего в этой ситуации решения или запаздывает с его принятием, хотя объективно его решение к конфликту бы не привело. Однако научиться такому анализу ситуации сложно.

Действия людей в ситуации, когда нарушен баланс интересов, подчиняются определенным законам. Их называют законом совокупного действия в конфликте и законом «критической массы». Зная эти законы, вы без особого труда определите, вызовет то или иное событие или ваше решение конфликт или не вызовет.

Закон совокупного действия гласит: коллектив – это не просто группа людей, коллектив – это система совокупных действий, которые часто воспринимаются как действия отдельных членов коллектива, но, по сути дела, никогда таковыми не являются. Можно сказать и иначе – коллектив состоит не из людей, а из системы их совместных (совокупных) действий, которые в принципе «неразложимы» на действия отдельных членов коллектива. Так что «психология коллектива» не является некоей суммой психологии всех его членов.

Как действует закон критической массы? Возможность возникновения конфликта определяется количеством людей, чьи интересы пострадали, а также тем, насколько «взрывоопасны» интересы, которые пострадали. Здесь есть прямая аналогия с законами
ядерной физики, по которым происходит ядерный взрыв. Для ядерного взрыва необходимы:

а) взрывчатые вещества (например, уран или плутоний);
б) строго определенная масса этого вещества, то есть критическая масса этого вещества.

Если масса имеющегося где-то вещества не превышает критической массы, то это вещество взорваться не может. Его слишком мало, чтобы в нем начались физические процессы и реакции, приводящие к взрыву. Если же масса имеющегося где-то вещества равна или превышает критическую массу, то произойдет взрыв. Проще говоря, если у нас есть сколько-то взрывчатого вещества, то для того, чтобы оно взорвалось, нужно добавить к нему еще вещества, до образования критической массы.

У каждого вещества своя критическая масса. У одних веществ она больше, а у других – меньше. Она не меняется и всегда одинаковая для одного и того же вещества. Одно вещество взрывается при наличии нескольких граммов вещества, а другое не взорвется и при наличии нескольких килограммов. Следовательно, у второго вещества критическая масса больше. Чем меньше масса вещества, при котором оно взрывается, тем более взрывоопасным оно считается. И наоборот, чем более взрывоопасно вещество, тем меньше его надо для взрыва.

Подобным же образом действует закон критической массы в ситуации конфликта. Интересы членов коллектива, так или иначе затрагиваемые в ходе конфликтной ситуации, тоже являются более или менее взрывоопасными. Вот список интересов, расположенных по мере возрастания их взрывоопасности:

-         производственные
-         социальные
-         личные
-         материальные

Наименее взрывоопасными являются производственные  интересы членов группы. Наиболее взрывоопасными являются материальные интересы членов группы. Однако в случае ущемления производственных интересов части членов группы конфликт может возникнуть, а может и не возникнуть. От чего это зависит? Это зависит от критической массы, то есть от числа членов группы, чьи интересы были затронуты. У каждого из четырех видов интересов своя критическая масса. В этом смысле, интересы можно сравнить со взрывчатым веществом, а конфликт – со взрывом.

Критическая масса для различных взрывчатых веществ выражается в граммах или килограммах. Критическая масса для различных видов интересов выражается в пропорциях. Вот эти пропорции, на основе которых действует закон критической массы конфликта:

-         для производственных интересов критическая масса составляет 76% от общего числа членов коллектива
-         для социальных интересов – 61,5% всех членов коллектива
-         для личных интересов – 38,1%
-         для материальных интересов –  23,5% от общего числа всех членов коллектива.

Что это означает? Конфликт происходит тогда, когда в результате некоторого события, ущемляются материальные интересы не менее чем у 23,5 процентов членов группы. Если в результате некоторого события ущемляются материальные интересы менее чем у 23% членов группы, то в этом случае конфликт не происходит и это событие не может быть причиной конфликта.

Конфликт происходит тогда, когда в результате некоторого события ущемляются личные интересы не менее чем у 38% членов группы. Если в результате некоторого события ущемляются личные интересы менее чем у 38% членов группы, то в этом случае конфликт не происходит и это событие не может быть причиной конфликта.

Конфликт происходит тогда, когда в результате некоторого события ущемляются социальные интересы не менее чем у 61,5% членов группы. Если в результате некоторого события ущемляются социальные интересы менее чем у 61,5% членов группы, то в этом случае конфликт не происходит и событие, вызвавшее ущемление интересов, не может быть причиной конфликта.

И, наконец, конфликт возникает всегда, когда страдают производственные интересы не менее чем у 76% из всех членов группы. В случае, когда страдают производственные интересы менее чем у 76% всех членов коллектива, конфликт не произойдет и событие, вызвавшее это ущемление интересов, не может быть причиной конфликта.

Повторим еще раз: у каждого отдельно взятого члена коллектива может быть иная, своя собственная иерархия его собственных интересов с точки зрения их взрывоопасности. Однако в условиях группы, где каждый ее член так или иначе, прямо или косвенно связан со всеми остальными ее членами, его действия в ситуации конфликта, так же как и действия других членов группы, в своей совокупности, в своей сумме, в своем итоговом результате подчиняются закону критической массы.

Предмет конфликта, а следовательно и конфликтная ситуация, появляется только тогда, когда:

а) появляется действие, управленческое решение либо какое-то иное событие, в результате которого нарушается баланс интересов и ущемляются интересы какой-то части коллектива,
б) ущемление интересов превышает критическую массу.

Конечно, в реальной жизни нет практически ни одного события в жизни коллектива, которое бы так или иначе, прямо или косвенно, но не затрагивало интересов его членов. Каждый руководитель знает, что всем угодить нельзя и какое бы решение он не принял, всегда найдутся недовольные. Все это так. Но это не означает, что мы не должны просчитывать возможные последствия наших управленческих действий или решений. Теперь мы можем это делать. Теперь мы знаем, почему не каждое такое событие приводит к конфликту и почему. Теперь нам ясно, почему и как одни события приводят к конфликту, а другие нет. Во всех этих случаях действует закон критической массы конфликта. Вот, собственно, и все, что происходит на первой стадии конфликтной ситуации – на стадии появления (возникновения) предмета конфликта.

Конфликтная ситуация не может перейти на вторую стадию своего развития, если она не прошла первую стадию. Это и понятно: конфликт не может развиваться, если не появился предмет конфликта. Ну а если уж он появился, то конфликтная ситуация переходит на следующую свою стадию, которая называется стадией поляризации мнений (позиций).

Как происходит поляризация мнений

Как только появился, определился предмет конфликта, конфликтная ситуация начинает развиваться и переходит в свою вторую стадию – стадию поляризации мнений (позиций). Отличительной особенностью этой стадии является то, что здесь происходят все основные события, определяющие интенсивность и степень напряженности конфликтной ситуации в целом. Это стадия, когда в коллективе начинают происходить активные процессы. Эта стадия очень динамична, это стадия действий. А поскольку действия участников конфликта на этой стадии достаточно активны, то это дает возможность увидеть эти действия, распознать их психологический смысл и тем самым выявить конфликтную ситуацию в том случае, если она есть.

Конечно, по определению, конфликтная ситуация есть скрытое столкновение противоположных позиций. Этот этап конфликта нелегко распознать. Иногда настолько нелегко, что может возникнуть иллюзия, что его вообще нет или никогда не было и что конфликт сразу начался с инцидента, то есть с открытого (явного) столкновения противоположных позиций. Однако в том случае, если мы будем знать, какие именно процессы и какие действия участников всегда происходят на этой стадии конфликтной ситуации, то, увидев эти процессы или действия в жизни, мы легко сможем распознать, что в коллективе (группе) имеет место конфликтная ситуация. Она перестанет быть скрытой для нас, оставаясь скрытой для других, даже для многих участников конфликта. Дело в том, что эти процессы и эти действия происходят в коллективе только тогда, когда есть конфликтная ситуация. Они не могут происходить ни в каких других условиях или ситуациях, кроме как в условиях конфликтной ситуации. Конфликтная ситуация может развиваться только через эти процессы и действия и не через какие другие.

Что это за процессы и что это за действия? Предположим, что в коллективе произошло нечто, что нарушило баланс интересов, и в результате этого сложилась конфликтная ситуация. Естественно, это событие вызывает определенные реакции, мнения, суждения и оценки со стороны членов коллектива. Каждый член коллектива так или иначе выражает свое отношение к этому событию. Это событие обсуждается в коллективе в той или иной форме. Однако эти мнения, суждения и оценки не являются выражением отношения членов коллектива к конфликту. В этих разнообразных мнениях, суждениях и оценках выражается отношение членов коллектива к событию, породившему конфликтную ситуацию, то есть к предмету конфликта. Это – реакции не на ситуацию, это реакции на событие, породившее эту ситуацию. Сама же ситуация зачастую вообще не воспринимается членами коллектива (группы) как конфликтная.

Спектр этих индивидуальных мнений, суждений, оценок, в которых выражается отношение членов коллектива к предмету конфликта, чрезвычайно широк. Эти мнения могут высказываться, обсуждаться, а могут и не высказываться и не обсуждаться. Мнения некоторых членов коллектива могут полностью или частично совпадать, но у некоторых членов коллектива они могут быть диаметрально противоположными. Кого-то устраивает изменившаяся ситуация, например она устраивает тех членов коллектива, интересы которых не только не  пострадали, а наоборот, укрепились. Кто-то готов смириться с ущемлением своих интересов, а кто-то нет. Есть и такие, кто и вовсе заявляет, что все происшедшее его не интересует, его не касается. Это те члены коллектива, интересы которых не укрепились, но и не пострадали, либо укрепились или пострадали незначительно. Но, так или иначе, каждый член коллектива оказывается втянутым в конфликт, даже те, чьи интересы не пострадали. Почему? Позиция равнодушия – это тоже позиция, и в ней, как и во всех других позициях, тоже выражается определенное отношение к предмету конфликта. А раз у человека есть позиция, отношение, выражаемое в виде мнения, то он уже является участником конфликта. Он является участником конфликта даже тогда, когда он не высказывает свое мнение. Он является участником конфликта даже тогда, когда никто не спрашивает у него его мнения. Он является участником конфликта, даже если, по его мнению, предмет конфликта его не касается. Поэтому будет ошибкой думать, что в коллективе есть люди, которые останутся в стороне от конфликта. Это еще одна из иллюзий, которые затрудняют понимание сути дела и могут подтолкнуть к неправильным действиям в случае, если мы хотим овладеть ситуацией и успешно разрешить конфликт. Конечно, степень втянутости в конфликт у различных его участников различна. Кто-то втянут в конфликт в большей степени, а кто-то в меньшей. Одни хотят восстановить ущемленные интересы, другие противятся этому, а третьи присоединяются либо к первым, либо ко вторым, стремясь укрепить свои позиции, либо не допустить ущемления собственных интересов.

Так через некоторое время после появления предмета конфликта формируется спектр мнений по отношению к этому предмету. Происходит своеобразное «втягивание» людей в конфликт. Мнения (позиции) членов коллектива весьма разнообразны и очень часто субъективны. Выявить все мнения всех членов коллектива по отношению к предмету конфликта совершенно невозможно: некоторые члены коллектива предпочитают вообще не высказывать своего мнения, и их мнение до последнего момента остается неизвестным.

Однако в условиях группы, где интересы людей не существуют независимо друг от друга, а переплетаются, все мнения всегда распределяются относительно друг друга. Они всегда распределяются относительно друг друга строго определенным образом. Поэтому нет необходимости обсуждать какие-то конкретные мнения членов коллектива. Какими бы разнообразными и нелогичными они ни были, они в своей совокупности, в целом, всегда распределяются одним и тем же, строго определенным образом. Почему это происходит и как в целом распределяются мнения членов коллектива (группы) по отношению к предмету конфликта?

Дело в том, что в конфликтной ситуации происходит ущемление тех или иных интересов большей или меньшей части членов коллектива:

а) интересы могут ущемляться значительно или незначительно;
б) интересы могут ущемляться прямо и косвенно.

Например, снижение зарплаты есть прямое ущемление материальных интересов работника. Повышение зарплаты члену коллектива, занимающему какую-то должность, есть прямая поддержка его интересов, но косвенное ущемление интересов других работников, занимающих такую же должность. Одновременно это есть косвенное ущемление интересов тех, кто по каким-то причинам негативно относится к этому работнику. Прямое ущемление интересов одних людей есть одновременно прямая и косвенная поддержка интересов других. Прямая поддержка интересов одних людей есть одновременно прямое и косвенное ущемление интересов других людей. А поскольку ущемление интересов может быть прямым или косвенным (опосредованным), то и мнения членов коллектива, которые появляются в результате действия предмета конфликта, могут быть прямыми и опосредованными. Рассмотрим сначала«прямые» мнения.

Прямые мнения называются прямыми не потому что они всегда высказываются прямо, так сказать, «в глаза». Они, конечно, могут высказываться прямо, открыто, но могут и не высказываться. По сути дела прямые мнения называются прямыми потому, что они прямо, непосредственно вытекают из предмета конфликта. Это мнения по отношению к предмету конфликта, они прямо соотносятся с предметом конфликта. В какой бы форме они не высказывались, в открытой (прямой) или в завуалированной, они всегда остаются прямыми мнениями.

Как появляются прямые мнения? Например, в результате некоторого управленческого решения руководителя прямо пострадали интересы части коллектива, и это превысило «критическую массу». Конфликт, что называется, «запустился». При этом у одних членов коллектива интересы пострадали в значительной степени, а у других – в незначительной. Что из этого следует? У тех членов коллектива, чьи интересы пострадали в значительной степени, формируется негативное отношение к этому решению. Оно им не нравится. Они воспринимают это решение как несправедливое по отношению к себе. Они выражают свое прямое несогласие с этим решением. Они могут высказать это свое прямое несогласие прямо, открыто или завуалированно, спокойно или эмоционально, аргументированно или неаргументированно. Но в любом случае это будет прямое несогласие. Вместе с тем прямое ущемление интересов одних членов коллектива есть прямая поддержка интересов других членов коллектива. И они, получив возможность реализовать свои интересы, воспринимают это управленческое решение положительно. Их мнение – это мнение прямого согласия с данным решением. Оно может высказываться или не высказываться. Оно может высказываться прямо или завуалированно. Оно может аргументироваться или не аргументироваться. Но в любом случае это будет прямое согласие.

Но есть еще и те члены коллектива, интересы которых ущемлены в меньшей степени. У них также формируется определенное мнение. Их интересы прямо ущемлены. И потому их мнение есть мнение прямого несогласия. Но их интересы ущемлены незначительно, и поэтому их мнение лишь частично совпадает с мнением прямого несогласия. Это мнение можно назвать мнением прямого частичного несогласия. Понятно, что мнение тех, чьи интересы прямо поддерживаются, однако поддерживаются в незначительной степени, называется прямым частичным согласием. Таким образом, мы имеем четыре прямых мнения (позиции):

-         прямое полное согласие
-         прямое полное несогласие
-         прямое частичное согласие
-         прямое частичное несогласие

При этом мнения прямого частичного согласия и прямого частичного несогласия никогда не бывают противоположными друг другу. Почему? Во-первых, потому, что частичное согласие может быть одновременно частичным несогласием. Эти два мнения могут быть двумя сторонами одной медали, одного мнения, принадлежащего одному человеку. Я могу быть согласен, что ситуация в коллективе плоха, но я могу быть не согласен с теми мерами, которые предпринимает начальник по улучшению этой ситуации. Во-вторых, если эти мнения принадлежат разным людям, то это значит, что у одного человека затронуты одни его интересы, а у другого – другие. Так что и в этом случае мнения прямого частичного согласия и прямого частичного несогласия не являются противоположными. Они никогда не являются противоположными. Скорее наоборот, они дополняют друг друга.

Итак, мы имеем четыре вида прямых мнений. Однако весь спектр позиций не исчерпывается ими. Прямое ущемление интересов одних людей есть косвенная поддержка интересов других. У них тоже вырабатываются определенные мнения. Эти мнения называют опосредованными. Почему? Поддержка или ущемление интересов здесь происходит не прямо, а косвенно, посредством прямого ущемления интересов других людей. При этом опосредованные мнения могут высказываться прямо, а могут высказываться завуалированно. Они могут вообще не высказываться. Однако они всегда будут мнениями опосредованными. Таким образом, в результате развития конфликтной ситуации появляются еще два вида мнений:

-         опосредованное согласие
-         опосредованное несогласие.

И, наконец, последний вид мнений. Прямое ущемление интересов одних есть косвенное ущемление интересов других. А прямая поддержка интересов одних есть косвенная поддержка интересов других. Из этой комбинации легко выводится еще один вид мнений, а именно:

-         опосредованное частичное согласие
-         опосредованное частичное несогласие.

Итак, внутренний механизм разворачивания любого конфликта приводит к тому, что в коллективе формируются следующие группы мнений (позиций).

В первую группу мнений входят:

-         прямое полное согласие
-         прямое частичное согласие
-         опосредованное полное согласие
-         опосредованное частичное согласие.

Эту группу мнений называют группой мнений согласия.

Во вторую группу мнений, которую называют группой мнений несогласия, входят:

-         прямое полное несогласие
-         прямое частичное несогласие
-         опосредованное полное несогласие
-         опосредованное частичное несогласие.

Для простоты изложения можно первую группу мнений обозначим буквой А, а вторую – буквой В. Любое мнение любого члена коллектива в ситуации конфликта можно отнести либо к группе А, либо к группе В. Так в ходе разворачивания конфликтной ситуации все имеющиеся мнения постепенно стягиваются в группы А и В. В каждой группе мнений выявляются мнения основные (это мнение прямого полного согласия и мнение прямого полного несогласия) и дополнительные (это все остальные мнения). При этом противоположными являются только основные мнения, а мнения дополнительные противоположными не являются. А поскольку мнения не существуют сами по себе, поскольку мнения есть мнения людей, то получается, что в результате развития конфликтной ситуации происходит разделение членов коллектива на группы. Часть членов коллектива прямо или косвенно, полностью или частично, начинает поддерживать основное мнение (позицию) группы А. Другая часть коллектива прямо или косвенно, полностью или частично начинает поддерживать основное мнение (позицию) группы В. Именно так, таким образом происходит процесс, давший название этой второй стадии развития конфликтной ситуации – процесс поляризации мнений (позиций).

В реальной жизни проследить за тем, как складывается этот процесс, очень трудно. Ведь мнения обсуждаются, выясняются не всегда в присутствии руководителя. В этом нет ничего страшного. Для точного анализа ситуации вам достаточно знать, что на этой стадии конфликтной ситуации происходит поляризация мнений, и все мнения всех членов коллектива вне зависимости от того, высказываются они или нет, попадают либо в группу А, либо в группу В. Вас не должно смущать, что не все мнения высказываются и обсуждаются открыто. То, что некоторые члены коллектива предпочитают вообще не высказывать своего мнения, не «открывать» карты, вполне нормально. Важно, что в любом случае часть мнений все равно так или иначе высказывается. Для вас этого вполне достаточно.

Вы сможете точно просчитать ситуацию, даже если вам будут известны только некоторые мнения. Основные и дополнительные мнения не существуют друг без друга и независимо друг от друга. Если есть основные мнения, то обязательно есть и дополнительные. Если есть дополнительные мнения, то обязательно есть и основные. Неважно, высказываются они или нет. Важно другое. Если в вашем коллективе есть люди, которые высказывают дополнительные мнения, это значит, что обязательно есть люди, имеющие мнение основное. Они могут его и не высказывать, но они есть. Их просто не может не быть. Точно так же, если есть люди, высказывающие основное мнение, то они никогда не оказываются без поддержки. Потому что всегда есть люди, имеющие дополнительное мнение. Они могут его не высказывать, но они всегда есть. Их не может не быть. Это результат действия объективного закона развития конфликта.

Короче говоря, для того, чтобы определить, перешла ли конфликтная ситуация в интересующем вас случае на стадию поляризации мнений, вам достаточно проанализировать те мнения, которые в данный момент высказываются, и отнести их к группе А или группе В. По части мнений можно судить о ситуации в целом. Ведь для того, чтобы узнать, что яблоко кислое, вовсе не обязательно есть его целиком. Достаточно попробовать кусочек этого яблока. Но если вы решили действовать, то есть овладеть конфликтом и эффективно разрешить его, вам этого мало. Вам нужно выявить противоположные позиции и их носителей. И это можно сделать, если знать о еще одном процессе, который происходит одновременно с поляризацией мнений. Он называется распределением ролей. Этот процесс очень важен. Без анализа этого процесса анализ конфликтной ситуации будет неполным.

Ролью в конфликте называется совокупность действий каждого отдельного участника конфликта, совершаемых в определенной последовательности. Процесс распределения ролей идет параллельно с процессом поляризации мнений. Эти процессы взаимообусловлены. Можно сказать, что поляризация мнений не может считаться завершенной, пока не закончился процесс распределения ролей. Распределение ролей в конфликте есть процесс объективный и естественный. Это происходит совсем не так, как, например, распределение ролей между актерами в театре. Во время конфликта люди, как правило, не договариваются заранее, кто какую роль будет играть.

Следует различать социальные роли и роли в конфликте. Например, руководитель, несмотря на эту свою социальную роль, оказавшись втянутым в конфликт, начинает действовать уже в соответствии со своей ролью в конфликте. В этом случае любые его действия, даже те, которые объективно направлены на овладение конфликтом или на его устранение, другими участниками конфликта воспринимаются не как действия руководителя, а как действия участника конфликта.

Роли в конфликте зависят от позиций (мнений) того или иного члена коллектива по отношению к предмету конфликта. Роли в конфликте могут быть активными и могут быть пассивными. Развитие конфликта, его напряженность и острота определяются прежде всего теми членами коллектива, которые играют в нем активные роли. Именно благодаря их активным действиям конфликт переходит на уровень инцидента. Поэтому для правильного анализа ситуации и для своевременных эффективных действий по овладению конфликтом следует, прежде всего, знать, какими бывают активные роли в конфликте и какие действия всегда осуществляют люди, их играющие.

Действия людей, играющих пассивные роли в конфликтной ситуации, не оказывают существенного влияния на ее развитие. Однако в ходе инцидента, то есть на этапе открытого столкновения позиций, эти роли становятся активными.

Активные роли в конфликте на этапе конфликтной ситуации играют члены коллектива, мнения которых являются основными как в группе А, так и в группе В. Так что активные роли в конфликтной ситуации можно назвать основными ролями. Основными ролями в конфликтной ситуации являются роли лидера и инициатора. Рассмотрим каждую из них отдельно.

В ходе развития конфликтной ситуации члены коллектива стремятся узнать мнения других членов коллектива по отношению к предмету конфликта и соотнести их со своим мнением – происходит активный процесс выяснения точек зрения. При этом, вполне естественно, часть членов коллектива, высказывая свое мнение, склоняется в той или иной степени к основной позиции группы А, другая же часть коллектива склоняется к основной позиции группы В. В ходе этого процесса часть членов коллектива действует более активно, а часть – менее активно. Те члены коллектива, чья позиция прямо (прямое полное согласие) или опосредованно (опосредованное полное согласие) совпадает с основной позицией группы А, для того, чтобы утвердить свою позицию и тем самым восстановить ущемленные интересы, ищут сторонников своей позиции. В свою очередь, те члены коллектива, позиции которых прямо или опосредованно совпадают с основной позицией группы В, также ищут себе сторонников. Здесь мы имеем дело с действием закона поиска поддержки. В ситуации конфликта этот закон действует специфическим образом.

В ситуации конфликта на этапе конфликтной ситуации более всего нуждаются в поддержке носители основной позиции как в группе А, так и в группе В. Носители основной позиции, то есть те, позиции которых прямо или опосредованно совпадают с ней, в поисках поддержки либо находят поддержку, либо не находят. Они находят поддержку у носителей дополнительных позиций группы А и не находят поддержки у носителей основной и дополнительных позиций группы В. Правда, в некоторых ситуациях они могут найти частичную поддержку со стороны некоторых носителей дополнительных позиций группы В: ведь частичное несогласие есть, с другой стороны, частичное согласие, так что у некоторых участников из группы В есть объективные предпосылки для поддержки группы А. Однако общая картина от этого не меняется. Во всяком случае, носители основной позиции группы А никогда не окажут поддержки носителям основной позиции группы В. Эти позиции неизбежно придут в столкновение, а само это столкновение, пока еще неявное, скрытое, и составляет суть конфликтной ситуации.

Точно таким же образом действуют и носители основной позиции группы В. Они:

а) ищут поддержки со стороны носителей дополнительных позиций группы В и, как правило, получают ее;
б) ищут поддержки со стороны носителей дополнительных позиций группы А и, как правило, не получают ее.

Возникает вопрос, зачем искать поддержку у тех, чьи позиции относятся к противоположной группе? Во-первых, потому, что все дополнительные позиции (и в группе А и в группе В) не противоположны друг другу и не противоположны основным позициям. Их частичность и опосредованность делают возможным их постепенное сближение с основными позициями противоположной группы.

Если, например, какой-то член коллектива частично согласен с решением руководителя, вызвавшим конфликтную ситуацию, то это означает, что он частично не согласен с этим решением. А раз так, то он может поддержать как тех, кто полностью согласен с этим решением, так и тех, кто полностью с ним не согласен.

Во-вторых, часто бывает так, что носитель основной позиции, ищущий поддержки, не знает заранее позиции человека и не может судить о том, к какой группе (своей или противоположной) она принадлежит. Здесь он действует на свой страх и риск, надеясь в случае успеха получить поддержку.

Важно то, что во всех случаях, ища поддержки и находя ее или не находя, носители основных позиций в обоих группах действуют активно и открывают другим членам коллектива свои позиции. Без этого невозможен поиск поддержки. Короче говоря, носители основных позиций как в группе А, так и в группе В активно ищут поддержку со стороны членов коллектива, открывая им свои позиции. Чем активнее действия носителей основной позиции группы А, тем активнее действия носителей основной позиции группы В. Они ставят друг друга перед необходимостью действовать максимально активно.

Однако не все носители основных позиций в обеих группах способны действовать максимально активно. И в результате этого в обеих группах выделяются люди, которые наиболее активно и последовательно «вербуют» себе сторонников. Это и есть лидеры.

Таким образом, лидер – это наиболее активный и последовательный носитель основной позиции. Действия лидера в ходе конфликтной ситуации есть действия вербовки сторонников. При этом в термин «вербовка» мы не вкладываем никакого негативного смысла. Просто лидер проявляет себя, вербуя себе сторонников. Поэтому лидера достаточно легко распознать и обнаружить. Лидер в конфликте – это не тот, «кто первый начал», и не тот, кто громче всех кричит. Лидер тот, кто незаметно, но активно вербует себе сторонников или, если хотите, ищет поддержку своей позиции.

Здесь следует предостеречь от еще одной, очень распространенной иллюзии. Дело в том, что, как следует из описанного механизма развития конфликтной ситуации, роли и позиции всегда распределяются таким образом, что лидеров в конфликте всегда два. Иногда, особенно на этапе инцидента, может сложиться впечатление, что у одной «партии» участников конфликта есть лидер, а у другой – нет. Но это только иллюзия. Если есть две противоположные позиции и между ними есть столкновение, то это значит, что есть два лидера. До тех пор, пока вы не выявите обоих лидеров, ваш анализ конфликтной ситуации нельзя считать полным.

Вторая активная и немаловажная роль – это роль инициатора. Инициатор – это тот участник конфликта, кто своими действиями «запускает» инцидент. Может показаться, что эти участники конфликта «работают» в основном на этапе инцидента. Но это не совсем так. Рассмотрим, как появляются и как действуют инициаторы. Конфликтная ситуация, развиваясь по своим внутренним механизмам, неизбежно приводит к инциденту. Наступает время, когда скрытое столкновение противоположных позиций становится открытым. Если конфликтом не удалось овладеть на этапе конфликтной ситуации, то инцидент происходит неизбежно. В этом случае конфликт становится неуправляемым.

Однако инцидент не может произойти до того момента, пока конфликтная ситуация не прошла обе стадии своего развития. Он не может произойти ни при каких обстоятельствах. Он не произойдет даже тогда, когда кто-то захочет или попытается его спровоцировать. А такие члены коллектива всегда есть. В ходе второй стадии конфликтной ситуации выявляются некоторые члены коллектива, заинтересованные в том, чтобы конфликт перешел на уровень открытого столкновения позиций. Они пытаются воспользоваться любым случаем, чтобы открыто столкнуть противоположные позиции. Например, они могут воспользоваться любой ситуацией, когда все члены коллектива или их большинство собираются вместе – на педсовете, производственном совещании, собрании и т.д. Иногда они могут даже организовать собрание специально для обсуждения ситуации, сложившейся в коллективе в результате некоторого события, ставшего причиной конфликта. Таких членов коллектива очень легко распознать. Дело в том, что хотя они, так же, как все остальные члены коллектива, действуют с целью защиты или восстановления своих интересов, в своих выступлениях на собраниях они предпочитают говорить либо об общей несправедливости, либо защищать интересы других членов коллектива. В своих выступлениях они очень часто употребляют фразы типа:

-         В результате пострадал весь коллектив!
-         Не все члены нашего коллектива согласятся с…
-         Я не могу согласиться с этим решением, потому что от этого пострадают те члены коллектива, которые…

Но пока не завершилось развитие конфликтной ситуации, инцидент произойти не может. Поэтому провокации такого рода, даже если они и происходят, не меняют ничего по существу. Конфликтная ситуация лишь изменяет свою форму, оставаясь при этом конфликтной ситуацией.

Другое дело – провокация в то время, когда конфликтная ситуация уже созрела, когда позиции уже выявились и поляризовались, и основные роли распределены. В этом случае члены коллектива, заинтересованные в остром открытом столкновении позиций, добиваются своей цели. В результате их действий возникает инцидент. Те члены коллектива, те участники конфликта, которые провоцируют инцидент так, что он происходит, и называются инициаторами.

Не следует думать, что инициаторы действуют со злым умыслом. В слово «инициатор», так же, как и в слово «провоцирует», мы не вкладываем никакого негативного смысла. Это просто те члены коллектива, те участники конфликта, которые в силу разных причин не видят других возможностей защитить свои интересы, иначе как через открытое столкновение позиций. Они не только активно действуют сами, но призывают к активным действиям других.

Как видно из представленного анализа, и лидеры, и инициаторы в ходе конфликтной ситуации действуют очень активно. Лидеры выясняют позиции членов коллектива и ищут поддержки, инициаторы провоцируют острое столкновение позиций, поддерживая одну из них. Лидеры открывают свою позицию, инициаторы свою позицию скрывают, присоединяясь к позиции других, следовательно, один и тот же человек не может быть одновременно и лидером, и инициатором. Это – разные роли и это разные люди. И действуют они одновременно и, часто, согласованно. И их не следует путать. Нам иногда кажется, что тот, кто провоцирует инцидент, и есть лидер, но это неверно. В финальной сцене «Отелло» один и тот же актер не может играть одновременно и мавра, и Дездемону. Вы можете не знать имя актера, играющего Отелло, но вы точно будете знать, что это совсем не тот актер, который играет Яго или Дездемону. Вы можете и не знать, кто лидер в конфликте, но одно вы можете знать точно – его нет среди инициаторов.

Подведем итоги. В разных коллективах конфликтные ситуации происходят по-разному. Однако как бы ни отличались они друг от друга внешне, в их основе лежит единый механизм. Возможно, что описание этого механизма покажется излишне подробным и сложным. Может показаться, что анализ конфликта потребует от вас слишком много времени. Понимая это, мы суммируем все вышесказанное в виде инструкции по анализу конфликтной ситуации. Если, в ходе выполнения инструкции вы столкнетесь с трудностями, то перечитайте этот раздел еще раз с карандашом в руках.

Как анализировать конфликтную ситуацию
Вы можете считать, что умеете правильно анализировать любую конфликтную ситуацию, если можете ответить на  следующие вопросы:

1. Есть в вашем коллективе в интересующем вас случае конфликтная ситуация или нет. Она есть, если некоторое событие нарушило «критическую массу» конфликта. Конфликтная ситуация появляется тогда и только тогда, когда:

а) действие, управленческое решение или иное обстоятельство ущемляет интересы части коллектива;
б) ущемление интересов превышает критическую массу.

2. Если у вас есть конфликтная ситуация то:

а) помните, что нет членов коллектива, не втянутых в конфликт. Есть люди, не высказывающие своего мнения, но нет не имеющих своего мнения;
б) ответьте, на какой стадии находится конфликтная ситуация.

3. Она находится на второй стадии, если в коллективе:

а) активно обсуждается событие, породившее конфликтную ситуацию, но сама ситуация не воспринимается как конфликтная;
б) некоторые члены коллектива открыто высказывают свои позиции в виде согласия или несогласия;
в) некоторые члены коллектива пытаются обострить ситуацию, призывая других к активным действиям.

Во всех других случаях конфликтная ситуация находится на первой стадии.

4. Если она находится на первой стадии, то у вас есть достаточно времени и возможностей предотвратить развитие конфликтной ситуации и погасить конфликт. Если она находится на второй стадии, то у вас есть еще возможность не допускать перерастания ее в инцидент. В этом случае ответьте на следующий вопрос.

5. Определите лидеров. Для этого:

а) помните, что их всегда двое;
б) понаблюдайте и найдите двух членов коллектива, которые являются носителями основных позиций группы А и В. Если это трудно, то обратите внимание на тех членов коллектива, которые:

а) открывают свои позиции другим;
б) ищут поддержку;
в) вербуют сторонников.

Тот из них, чья позиция является основной – лидер.

Теперь, на основе анализа, вы можете действовать достаточно точно и эффективно.

Комментариев нет:

Отправить комментарий