Бэкмология – искусство нахождения простоты. В утилитарном плане это практика всесторонней комплексной поддержки рационального поведения. В ее состав входят модели, свод знаний, сбалансированный инструментарий поддержки принятия и реализации решений и объединяющая их методология.

Бэкмология включает пособие «Создание решений для деловых проблем», которое описывает строгий, детализированный и очень человечный процесс решения неструктурированных деловых проблем, и пособие «Защита собственной психики» – полное руководство по приемам психологического воздействия (атака, давление, манипуляция, обман, блеф, зомбирование и др.) и техникам эффективной защиты от него. Также Бэкмология представлена методиками рациоконтроллинга и психоконтроллинга.


Те, у кого есть свой бизнес, могут начать знакомство с Бэкмологией с сессии «Улучшение продаж». Это честная профессиональная работа, ориентированная на результат.


понедельник, 22 сентября 2014 г.

Командообразование. Формирование продуктивной команды



В Бэкмологии разработана сессия «Создание команд», которая будет полезна для всех компаний, испытывающих трудности с созданием продуктивных команд. Сессия представляет собой эффективную диагностику на наличие условий для создания команды. Формат сессии учитывает особенности человеческой психики, специфику современной жизни, колориты российской действительности и др. Стоимость сессии вполне приемлема даже для безденежных стартапов и компаний, находящихся в глубоком кризисе.


Многие предприниматели начинают бизнес в одиночку, но по мере развития фирмы возникает необходимость в создании эффективной команды. На начальном этапе все вопросы решает сам основатель компании. Он знаком с каждым клиентом, знает досконально все производственные процессы, сам планирует продажи, продумывает рекламу. Эта деятельность очень эффективна и приносит плоды. Прибыль растет, расширяется производство, руководитель уже не в состоянии успеть везде. В этот момент начинается формирование команды. Пока ее численность мала, эффективность ее деятельности велика, поскольку первая команда практически стоит у истоков бизнеса, хорошо разбирается во всех деловых процессах и отлично знает продукт.

Однако предприятие продолжает расти, штат увеличивается. Люди приходят в уже сформировавшийся готовый бизнес. На этом этапе построение эффективной команды вызывает затруднения. Новые сотрудники приходят на все готовое, они не знают специфику продукта, историю компании, особенности ее работы. Поэтому люди предпринимают неверные шаги, а бизнес при этом теряет деньги.

Другой проблемой может стать и неумелое руководство. Иногда шеф царствует, а не правит. Между тем, руководитель должен быть еще и неформальным лидером, для которого не являются помехой инициативные люди и сильные личности с лидерскими качествами. Также построение эффективной команды невозможно, если не налажены отношения между подразделениями. Сотрудники, которые не общаются с работниками других отделов, не чувствуют себя частью компании. Они не знают, как влияет их работа на деятельности фирмы в целом, поэтому часто позиционируют себя, как отдельное звено, при этом могут возникать конфликты, конкуренция и прочие негативные взаимоотношения.

Командная работа – одно из самых прогрессивных направлений в современном менеджменте. Но просто собрать хороших специалистов и привлечь необходимые средства недостаточно. Для этого нужно знать правила и законы командообразования. Как правило, один человек, даже при наличии большого желания и знаний, не может добиться успехов в достижении какой-то общей глобальной цели. Для такой деятельности организуются рабочие группы. Но группа, состоящая из отдельных людей, имеющих свои взгляды и убеждения, тоже не достигнет желаемого результата, если в какой-то период не превратиться в команду, сплоченную вокруг одной цели, имеющую одинаковые ценности, координирующую свои усилия в процессе деятельности.

Определение понятия «команда»

Существует ряд определений понятия «команда».

«Команда – это группа из двух или более людей, которые регулярно взаимодействуют и координируют свою работу для достижения общей цели».

«Команда – это группа людей, работающих вместе над достижением конкретной бизнес-цели».

«Команда – это способ построения организации с учетом реальных качеств ее сотрудников, во имя максимально эффективного достижения целей организации» и т.д.

Команда – это группа людей, которые разделяют общие цели, ценности, общие подходы к правилам совместной деятельности и взаимодополняют друг друга. Общие цели, ценности и культуру олицетворяет лидер команды. Члены команды искренне, добровольно и по собственному выбору принимают ответственность за конечные результаты, готовы исполнять внутрикомандные роли, необходимые для достижения качественного результата. Причем, если убрать хотя бы один из перечисленных признаков, то это уже не команда.

В сравнение с данным определением приведем определение понятия «коллектив».

Коллектив – это совокупность рабочих групп со своими традициями, правилами, должностными инструкциями, устоявшимся составом. Обычно члены коллектива связаны общими рамками компании, по группам интересов и личными отношениями, однако, общей цели и общих ценностей у них может и не быть, поскольку каждый работает над своей задачей и принадлежит к своей «группе общения» внутри компании и своей внутригрупповой «субкультуре».

Эффективная команда – это команда единомышленников, объединенных общей целью, слаженно и эффективно работающих для достижения поставленной цели.

Эффективная работа команды всегда направлена на достижение общей цели. Но этого мало. Разве можно назвать командой людей, стоящих на остановке? Однако у них одна цель – дождаться транспорта. В команде еще должны присутствовать общение и сотрудничество. Но мощным стимулом для достижения целей являются обязательства. Сотрудники обязаны работать вместе, несмотря на различные неблагоприятные обстоятельства. В каждой команде возникают сомнения и противоречия. Только преодолев их, можно создать слаженный и эффективный коллектив.

Признаки команды

Можно выделить некоторые признаки команды, которые в разных ситуациях не в равной степени существенны для достижения конечного результата.

Так, говоря о совместной работе в команде, не всегда подразумевается, что люди обязательно трудились рядом друг с другом. Они могут быть даже не знакомы друг с другом и работать в разных странах. Но сознание того, что всегда можно рассчитывать на профессиональную и оперативную помощь коллег, делает работу именно «совместной».

Категория «постоянное взаимодействие» тоже может рассматриваться неоднозначно. «Переизбыток» взаимодействия, особенно если оно инициируется руководством, скорее развалит, чем сплотит команду. Но постоянное взаимодействие сотрудников, находящихся в отдалении друг от друга, по телефону или электронной почте – это обязательное условие.

Координация действий, если она превращается в бесконечный процесс выяснения обязанностей, ничего кроме вреда не принесет. Но, в то же время, у сотрудников должна существовать уверенность, что деятельность происходит в рамках определенных договоренностей, а в случае необходимости будет произведена их оперативная корректировка.

Говоря о взаимозаменяемости, иногда ошибочно полагают, что все члены команды должны иметь равные возможности и профессиональную квалификацию. В то время как это значит, что «…все члены команды владеют всей полнотой информации о целях и ходе совместной деятельности по их достижению и могут в любой момент взять на себя ответственность за руководство всей группой».

Случаются ситуации, когда работа даже самой успешной команды может оказаться неэффективной. К ним можно отнести следующее:

  • команда может выработать всех устраивающий, а не оптимальный вариант решения проблемы;
  • решения могут зависеть от уровня инновационности мышления членов команды;
  • командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется быстро найти решение.

Команда проходит пять этапов жизненного цикла: формирование, бурление, нормализация, эффективность, спад эффективности. Очевидно, что малоэффективные этапы в этом цикле преобладают. Но исследователи говорят, что эффект деятельности, направленной на достижение конечного результата, даже в этом случае у команды в 10 раз выше, чем у группы.

Без команды даже хорошо организованное и четко функционирующее предприятие не всегда оказывается эффективным, т.к. его сотрудники не имеют четких регламентов взаимодействия и полномочий.

Типы команд

Как правило, выделяют следующие типы команд:

Интрафункциональные команды: информация и функции разделены между членами команды; структура и состав варьируются при изменении области приложения.

Оперативные (решающие проблему) команды: временное объединение специалистов различного профиля для решения актуальных проблем и выработки рекомендаций; периодические кратковременные встречи (1-2 часа в неделю); практическая деятельность не входит в компетенцию команды. В таких командах ее члены делятся друг с другом идеями и вносят предложения об улучшении рабочих процессов. Однако команды этого типа редко наделяются полномочиями самостоятельно и в одностороннем порядке внедрять в практику сформированные ими предложения.

Кросс-функциональные команды: группы сотрудников приблизительно одного иерархического уровня, но из разных функциональных зон, собирающихся вместе для решения каких-либо задач; фокусируются на совершенствовании некоторого процесса. Кросс-функциональная команда является эффективным средством, позволяющим людям из различных зон компании (или даже между компаниями) обмениваться информацией, вырабатывать новые идеи и решать проблемы, координировать сложные проекты. Однако управление такой командой является непростым делом, что связано с разнообразием опыта, функциональных обязанностей и задач, мышлением и видением членов команды. Часто такие команды трансформируются в самоуправляемые или самонаправляемые команды.

Предпринимательские команды: специализируются на наблюдении за процессом производства специфического продукта или сегментом клиентов, поддержании и совершенствовании системы, ориентированной на потребителя.

Исполнительные команды менеджеров: создаются для выработки стратегических решений и руководства; лидером команды, как правило, является первое лицо организации.

Координационные команды менеджеров: создаются в условиях сетевой организации для выработки стратегических решений и координации рабочих команд нижнего уровня.

Самоуправляемые команды: группы от 10 до 15 сотрудников, осуществляющие взаимосвязанную и взаимозависимую деятельность. Имеют большие права, полномочия и ответственность по вопросам, не связанным с функциями постановки целей и планирования; внешние контакты обеспечиваются менеджерами или другими подразделениями. Такие группы сами отвечают за планирование и распределение задач между участниками, коллективный контроль. В результате значимость координирующей позиции (начальник, супервайзер) стремительно уменьшается и, в конечном счете, эта позиция может быть упразднена.

Самонаправляемые команды в производстве и сервисе: обеспечивают производственный процесс или сервисные функции.

Самонаправляемые команды в интеллектуальной сфере: команды, связанные с разработкой новых изделий, процессов, технологий.

Виртуальные команды: интеллектуальные команды, контактирующие посредством компьютерных сетей; объединения физически удаленных друг от друга людей, имеющих общую цель и использующих компьютерные технологии для связи и взаимодействия друг с другом. Основными отличиями виртуальных команд от реальных являются: 1) отсутствие паравербальных (громкость голоса, интонация, паузы) и невербальных (мимика, жесты, телодвижения) сигналов, 2) ограниченный социальный контекст, 3) возможность преодолевать временные и пространственные ограничения.

Эффективная команда, шаги к созданию

Различают следующие составляющие процесса командообразования:

1. Формирование и развитие навыков командной работы (team skills), которые являются основой системы внедрения командного менеджмента. Сюда можно отнести следующие навыки:

  • гармонизация общей цели с целями персональными;
  • принятие ответственности за результат команды;
  • ситуационное лидерство (лидерство под задачу) и гибкое изменение стиля в соответствии с особенностями задачи;
  • конструктивное взаимодействие и самоуправление;
  • принятие единого командного решения и согласование его с членами команды.

2. Формирование командного духа (в англоязычной литературе – team spirit), то есть совокупности психологических феноменов, характеризующих неформальные отношения сотрудников к коллегам и организации. Развитие командного духа, по сути, представляет собой комплекс мер, направленных на:

  • усиление чувства сплоченности, формирование устойчивого чувства «мы»;
  • развитие доверия между сотрудниками, понимание и принятие индивидуальных особенностей друг друга,
  • создание мотивации на совместную деятельность;
  • создание опыта высокоэффективных совместных действий;
  • повышение неформального авторитета руководителей;
  • развитие лояльности участников программы по отношению к организации.

3. Формирование команды (teambuilding – создание команды) - механические действия, по подбору, оптимизации структуры команды и функционально-ролевого распределения:

  • эффективное использование сильных сторон состава Команды;
  • распределение ролей в команде для оптимального достижения результатов;
  • формирование новой структуры при слиянии, поглощении, реструктуризации предприятия;
  • создание рабочей обстановки при формировании проектных команд;
  • налаживание горизонтальных связей внутри коллектива, региональных подразделений.

Технология создания эффективной команды включает в себя следующие этапы:

1) отбор сотрудников;

2) регулирование численности команды;

3) совместное определение целей, постановка задач;

4) мотивация – каждый должен знать, какую выгоду он получит от общей успешной деятельности;

5) стандартизация норм поведения, дресс-код и т.п.;

6) создание условий для более близкого знакомства членов команды между собой;

7) обучение;

8) ввод системы контроля, поощрение самоконтроля;

9) поддержка командного духа;

10) замена членов команды, которые не хотят или не могут работать в соответствии с установленными корпоративными стандартами.

Наиболее значимые этапы формирования эффективной команды – это отбор сотрудников, регулирование численности команды и постановка целей. Прежде чем формировать команду, следует проанализировать предстоящую работу и решить, специалисты в какой сфере нужны для ее выполнения. Сотрудники должны обладать конкретными опытом и знаниями, а кроме того, им потребуется умение взаимодействовать в процессе совместной работы.

Самая эффективная работа команды наблюдается, если она состоит из небольшого количества людей. Идеально, когда коллектив минимален по численности, но при этом компетентность людей позволяет решать все поставленные задачи. Когда в команде всего два человека, им проще общаться, меньше рождается споров и разногласий. С увеличением численности команды возникают неупорядоченные коммуникации, число возможных взаимодействий увеличивается с геометрической прогрессией. Каждое взаимодействие несет в себе потенциальный конфликт. Поэтому чем больше в команде человек, тем труднее организовать ее слаженную работу.

В коллективе, состоящем из 12 человек и более, растет потеря времени, квалификация сотрудников используется неэффективно. В этом случае лучше разбить команду на более мелкие группы и поручить каждой выполнение какой-то части общей задачи.

Важным этапом технологии создания эффективной команды является постановка целей. Причем, цели, задачи, методы выполнения формируются самими членами команды. При этом следует учитывать, что каждый человек преследует свои личные интересы и имеет скрытые намерения. Поэтому сотрудники подчиняются общим целям, но согласны с ними лишь в той или иной степени. Иногда члены команды втайне не согласны с общими идеями, но подчиняются им по каким-то причинам. Это могут быть желание заработать, сделать карьеру и т.п. Поэтому создание эффективной команды – это еще и предупреждение конфликтов между корпоративными и личными целями.

Отношение к конфликтам и способы их разрешения. Вопреки распространенному заблуждению, в слаженных командах тоже происходят конфликты. Что же их отличает? В первую очередь – восприятие конфликта участниками. Эффективная команда, как правило, относится к конфликтам как к рабочим моментам, рассматривая их, скорее, как возможность решить какой-то вопрос. Несогласие человека с общим мнением воспринимается спокойно, обсуждаются его причины и находится совместное решение.

Если же группа работает не слишком эффективно, то любая конфликтная ситуация воспринимается как серьезное препятствие на пути к достижению цели. Следовательно, если кто-то имеет «особое» мнение, он, скорее всего, будет держать его при себе. Причиной этому может быть боязнь критики или негативного отношения со стороны других или предыдущий неудачный опыт высказывания своей точки зрения. А в сложных случаях человек «придерживает» свое мнение при себе и для того, чтобы дать возможность другим совершить ошибку, показать собственную некомпетентность или невнимательность.

Однако то, что о проблеме не говорится – не означает, что она исчезает. В какой-то момент ситуация может обостриться до предела, – и тогда вышедший наружу конфликт действительно грозит стать неуправляемым и повлечь за собой серьезные последствия.

Способы принятия решений.  Как правило, слаженные команды избегают формальных способов принятия решений – голосования, передачи права решения одному из них и т.д. Решение вырабатывается и принимается в ходе обсуждения, причем оно, как правило, происходит живо, без излишнего напряжения и затянутости.

В случае низкой эффективности групповой работы вопрос часто решается формальным голосованием. Если же по каким-то причинам завязывается дискуссия, она часто превращается не в обсуждение рабочих вопросов, а в «перетягивание каната», в котором побеждает не обязательно наиболее компетентный. Скорее, это будет тот, кто хочет произвести больший эффект на окружающих или имеет более высокий уровень агрессивности (а иногда и то, и другое вместе). У других участников часто при этом возникает чувство скуки, затянутости обсуждения, напрасно потерянного времени. После принятия решения всегда остаются недовольные, которые либо не хотят выполнять намеченные «ими» планы, либо не до конца понимают, что они должны делать.

Особенности обратной связи. Обратная связь в команде присутствует постоянно, причем как позитивная, так и негативная. Критика обычно не имеет личной направленности (т.е. критикуется не человек, а его действия), искренна, и в общем обыденна, воспринимается не как ЧП, а как рядовое событие. Кроме того, члены команды сами стремятся получить обратную связь как от коллег, так и от самого процесса работы и достижения результатов, сравнивая, анализируя и оценивая качество.

В группах с низким «командным духом» позитивная обратная связь практически отсутствует, хвалить и обращать внимание на достижения не принято. Зато критика часто бывает распространена, носит неконструктивный характер и имеет тенденцию «переходить на личности». Именно поэтому в некоторых случаях группа, «защищаясь» от негативной критики, налагает вето на обратную связь между участниками вообще. Результат в виде ухудшения качества выполняемой работы неизбежно уменьшается, что порождает новый виток проблем.

Особенности руководства группой. Как правило, в процессе работы команды руководитель не стремится явно доминировать над остальными. С одной стороны, в этом нет особой необходимости - уровень сознательности и взаимодействия сотрудников достаточно высок, чтобы не стоять над ними с кнутом, с другой стороны – эффективно работающая команда не потерпит чересчур авторитарного руководства. Оптимальный способ управления командой – разумное вовлечение их в управление, создание условий для нормальной работы и помощь в случае возникновения проблем. Руководитель, пользуясь западной терминологией, «управляет, прохаживаясь около» – т.е. не встревает в детали работы, беря на себя руководство только в сложных или нестандартных ситуациях. Кстати, это руководство не обязательно будет осуществлять один и тот же человек. Вполне возможен вариант, когда функции руководителя на какое-то время передаются тому из членов команды, кто лучше всех владеет данным вопросом. Ведь для такой группы важно не кто контролирует, а как осуществляется работа.

Менее эффективная группа обычно нуждается в постоянном руководителе, которому часто приходится выступать в роли распределителя ролей, задач и ресурсов, арбитра в конфликтных ситуациях, все время «держать руку на пульсе», отслеживая даже незначительные аспекты выполнения работы. При этом не исключено, что группа будет недовольна своим начальником, считая, что он справляется со своими обязанностями недостаточно качественно.

Кроме тех критериев, которые были приведены выше, имеет смысл обратить внимание на:

  • взаимоотношения группы с окружающей средой – другими подразделениями, клиентами, поставщиками и так далее;
  • наличие или отсутствие постоянных группировок внутри коллектива;
  • действия группы в случае появления новой или нестандартной задачи;
  • способы сбора, переработки и обмена информацией внутри группы;
  • жесткость или гибкость распределения ролей в группе;
  • общую атмосферу – социально-психологический климат.


Эффективная работа команды с точки зрения Эдварда Деминга

К интересным выводам в сфере формирования эффективной команды пришел американский ученый и статистик Эдвард Деминг. Он жил в прошлом веке и занимался изучением теории качества. Особенно он прославился своими инновационными предложениями в области реорганизации предприятий. Его идеи широко использовались в Японии, а затем во всем мире. Концепция носит название «бережливое производство».

После 50 лет исследований Деминг пришел к выводу, что если грамотно создать и организовать первые 15% любого процесса, то остальные 85% последуют легко, без особых усилий и затрат. То есть если вы сосредоточитесь на начальном этапе, измените начальные условия, выберете правильную стратегию и т.п., то тем самым обеспечите 85% желаемого результата. Это открытие верно для всех процессов. А в отношении эффективной команды американский статистик сделал следующие открытия.

Деминг предлагал топ-менеджерам взять за аксиому утверждение: «Люди хотят хорошо работать». Ученый рекомендовал отказаться от системы наказания-поощрения, поскольку, по его мнению, человек только тогда будет работать с полной отдачей, когда сам будет удовлетворен своим трудом. Согласитесь, какое может быть удовольствие от работы, если вы чувствуете недоверие со стороны руководства, а изготовленный вами продукт с пристрастием осматривает служба контроля?

Технология создания эффективной команды, по мнению Деминга, подразумевает превращение каждого ее члена в менеджера. Необходимо поощрять стремление сотрудников к улучшению производственного процесса. Эта идея принесла плоды, когда Деминг работал в компании «Тайота». Рабочие вносили по 30 рационализаторских предложений в год. Еще лучший результат был в компании “Мацусита дэнки” – до 99 предложений ежегодно. Большинство идей руководство внедряло в процесс. Рабочие ощущали свою значимость, а владельцы бизнеса получали в среднем по $5 000 в год с каждой инновации.

Система мотивации сотрудников «по Демингу» ставила под сомнение традиционные методы управления, которые широко распространены и сегодня – это ранжирование, аттестация, количественные нормы и задания. Система была построена на вере в рядовых людей и создавала условия, при которых обычный исполнитель, предлагая идею для достижения общих целей, становился победителем. Обыкновенный коллектив превращался в эффективную команду единомышленников.

Если команда охвачена общей идеей, заряжена на достижение цели, то она уже ориентирована не только на материальные выгоды. Практически для каждого человека восхищение его идеей, одобрение его хорошей работы важнее денег. Чем больше у человека профессионального опыта, тем важнее для него признание. Людям важен статус, нужны премии, но плюсом к этому должно идти признание их заслуг. Именно оно является обязательной составляющей любой успешной бизнес-системы. Только человек, которого по-настоящему ценят, может и хочет реализовать свой потенциал полностью.

Если нужна эффективная команда, шаги к созданию можно предпринимать самые разные. При этом важен стимул. Руководство вправе решать будет ли это жесткий контроль, наказание-поощрение «рублем» или создание условий, при которых сотрудники могут свободно мыслить, творить и получать признание.


Комментариев нет:

Отправить комментарий