Бэкмология – это практика всесторонней комплексной поддержки рационального поведения. В ее состав входят модели, свод знаний, сбалансированный инструментарий поддержки принятия и реализации решений и объединяющая их методология.

Бэкмология включает пособие «Создание решений для деловых проблем», которое описывает строгий, детализированный и очень человечный процесс решения неструктурированных деловых проблем, и пособие «Защита собственной психики» – полное руководство по приемам психологического воздействия (атака, давление, манипуляция, обман, блеф, зомбирование и др.) и техникам эффективной защиты от него. Также Бэкмология представлена методиками рациоконтроллинга и психоконтроллинга.


Те, у кого есть свой бизнес, могут начать знакомство с Бэкмологией с сессии «Улучшение продаж». Это честная профессиональная работа, ориентированная на результат.


четверг, 20 ноября 2014 г.

Никогда не задавай вопрос «почему»


В своих рассуждениях человек всегда отталкивается от сущностей, которые породила человеческая сущность. Все науки, естественные и теологические, – плоды рациональных обоснований наблюдаемых фактов, как реальных в прошлом и настоящем, так и вымышленных – виртуальных.

Ветер отчего дует? — Оттого, что деревья качаются!

Существует несколько причин появления ветра.

1. Перепады давления. Ветер дует потому, что давление воздуха различно в разных участках атмосферы. Без солнца не было бы и ветра. Солнце нагревает воздух. Горячий воздух поднимается. Из-за этого в той области Земли, где воздух прогрет, атмосферное давление понижается. Возникает циклон. Поднимаясь в верхние слои атмосферы, воздух остывает и начинает опускаться, создавая область повышенного давления. Такие области называют антициклонами. Из центра антициклона воздух растекается к окраинам и перемещается в область пониженного давления – циклон.

2. Сила Кориолиса. Открытая французским ученым Густавом Кориолисом сила образуется при вращении Земли. Когда мы находимся в Северном полушарии, Земля под нашими ногами вертится против часовой стрелки. Сама Земля вращается быстрее, чем окружающая ее атмосфера. Поэтому при движении Земли в Северном полушарии ветер отклоняется вправо. А в Южном полушарии – наоборот, влево.

3. Тепло и холод. Еще одна причина, по которой возникают ветра, – периодическое изменение температуры в каком-либо месте. Например, в течение дня почва накаляется быстрее моря. Возникает перепад давления, и ветер начинает дуть по направлению к земле: это морской бриз. После захода солнца суша быстро остывает. Поэтому ветер дует с берега. Морской бриз начинает дуть около 10 часов утра. А береговой – после захода солнца.

4. Вечный ветер. Землю постоянно продувают так называемые господствующие ветры. На экваторе воздух нагревается и поднимается. Он растекается в направлении тропиков. Так образуется ветер антипассат. Остыв, воздух возвращается к экватору. Такой ветер называют пассатом. Ветры возникают и у полюсов Земли. Холодный воздух перемещается от них к экватору. А потом поднимается и возвращается к полюсам. Кроме того, господствующие ветры возникают в верхних слоях атмосферы Земли. Они называются струйными течениями. Эти ветры дуют зимой. Они возникают из-за сильного перепада температур между жаркими экваториальными и холодными полярными областями Земли.

5. Существует гипотеза, о том, что деревья все же причастны к возникновению ветра, правда, не качанием. Просто, лесные массивы способствуют конденсации водяного пара, это приводит к уменьшению его объема, и понижению давления в данной порции воздуха. Но до недавних пор считалось, что это малозначительный эффект, весьма ничтожный в планетарных масштабах. Опровергнуть такую точку зрения удалось физикам из Санкт-Петербурга. По их  расчетам конденсация водяного пара над лесами Амазонии может создать воздушные потоки, мощь которых позволит разнести влажный воздух практически по всей Южной Америке.

Скорость, иначе говоря, сила ветра зависит от высоты, на которой дует ветер, и от атмосферного давления. Сила ветра измеряется специальным прибором – анемометром. Единица измерения силы ветра – метры в секунду или баллы по шкале Бофорта. 1 балл равен 1 морской миле в час; 1 миля равна 1852 метрам. То есть, если ветер дует со скоростью 1 метр в секунду, его сила равна 2 баллам. А ветер силой 12 баллов считается ураганным.

Достаточно ли нам всех этих объяснений, чтобы полностью понять природу ветра? Думается, что нет.

Задать вопрос «почему» можно абсолютно по любому поводу. И любой полученный ответ в свою очередь вызовет серию других «почему». По-видимому, остановить этот процесс можно только, замкнув причину на следствие.

Взаимодействие характеризуется неким производимым эффектом. Этот эффект может повлиять на условия и изменить ситуацию, в результате чего может проявиться новое взаимодействие того или иного вида. Т.е. взаимодействия влияют на условия своего проявления. От новых взаимодействий образуются новые эффекты и таким образом могут возникать последовательности взаимодействий. Возникает цепочка причинно-следственной связи.

Особенно интересен случай, когда такая цепочка взаимодействий может оказаться замкнутой, т.е. некое следствие, условно последнее, вызывает причину, которое является неким первым, предшествующим данному последнему следствию. В отличие от всех обрывающихся цепочек, данная цепочка позволяет образоваться устойчивому процессу, который обладает свойством самовоспроизводимости – например, термический процесс. Так, в результате образующегося тепла, происходит некая реакция взаимодействия между реагентами (синтеза или распада); выделяющееся при реакции тепло опять вовлекает в реакцию исходные реагенты, – вынуждает реагировать. Таким образом, тепло вызывает «горение», а горение производит тепло – круг замыкается. Процесс такого типа устойчив, пока сохраняются условия идентичные начальным условиям. Здесь условия сохранения замкнутости причинной цепочки воспроизводятся самим образовавшимся процессом.

Пойдем несколько дальше в наших рассуждениях и попробуем «замахнуться» на «первопричину».

В «самом начале», при первичной структуризации Универсума, возникла возможность самой примитивной «предадаптации». Иначе бы первичный хаос так и остался бы первичным хаосом, не способным структуроваться и развиваться во все более сложные формы.

Примитивная предадаптация настолько тривиальна (поскольку изначально не имеет прообраза), что должна возникнуть и, поддерживаться как принцип, сама по себе. Истоком такой предадаптации является самопроизвольное (непредсказуемое, не имеющее само по себе «предадаптации») проявление, т.е. как бы «возникновение» чудесным образом принципа причинности. А принцип причинности не запрещает образование замкнутых из конца в начало цепочек причинно-следственной связи (замкнутых кругов). Вот эта «незапрещенность» и является основой примитивной предадаптации.


Что-либо дают нам подобные рассуждения? Кроме констатации, что Творец существует в форме предадаптации, больше мы ничего не имеем. Таким образом, наши рассуждения – не более чем очередная спекуляция на тему: возможные лики Творца.

воскресенье, 16 ноября 2014 г.

Соотношение увеличения продаж и мотивации продавцов

Проблема отсутствия мотивации в отделе продаж является одной из наиболее актуальных для любой коммерческой компании. Существует немало факторов демотивации, с которыми вам придется разобраться, иначе они будут негативно сказываться на деятельности компании в целом. Какие это факторы?

·         Отсутствие финансовой мотивации сотрудника.
·         Непонимание сотрудником своих основных обязанностей.
·         Прием на работу человека, который не является профессионалом в данной сфере.
·         Отсутствие качественного контроля за работой отдела продаж.
·         Неграмотное распределение обязанностей, которое приводит к снижению производительности труда.

Стоит помнить о том, что менеджера по продажам лучше всего мотивируют деньги, которые он получает за заключение новых выгодных сделок. Все остальные стимулы для менеджера будут играть только второстепенную роль – не более того. Это происходит потому, что свою собственную квалификацию менеджер по продажам меряет деньгами. Он прекрасно понимает: чем крупнее сделки, которые он заключает, чем больше договоров с клиентами компании он подписывает, тем выше его доход.

Среди менеджеров в одном отделе продаж постоянно будет присутствовать конкуренция. Грамотное управление отделом продаж состоит именно в том, чтобы сделать эту конкуренцию мотивирующим фактором, честным, прозрачным и подбадриваемым.

Какой должна быть схема мотивации менеджеров по продажам?

1. Максимально понятной и простой для самого менеджера. Он должен легко в ней ориентироваться.
2. Идеально прозрачной. Лучше, если она будет автоматизирована.
3. Менеджер должен иметь возможность сам просчитывать свой доход.

Большинство руководителей компаний предлагают менеджерам заработную плату, которая составляется из процентов, получаемых за заключенные сделки. Есть также вариант наличия у менеджера базовой ставки, к которой эти проценты будут прибавляться. Ставка обычно назначается в том случае, если вы планируете привлекать действительно надежных специалистов.

Существует также достаточное количество нематериальных способов мотивации сотрудников. Важно только понимать, что они не должны исключать материальную составляющую мотивационных программ. Среди таких способов:

·         Постановка новых профессиональных задач, которые вызывают у сотрудников интерес и желание добиваться поставленных целей.
·         Грамотное руководство, при котором каждый сотрудник отдела продаж имеет возможность чувствовать свою значимость и незаменимость для компании.
·         Предоставление определенной независимости.
·         Создание комфортных условий для ведения деятельности и пр.
·         Автоматизация управления продавцами и продажами.

Говоря о комфорте, не стоит забывать о необходимости автоматизации отдела продаж. В современном мире существует немало интересных вариантов специализированного программного обеспечения, которое дает возможность повысить эффективность управления продажами и непосредственно продавцами.

Все вышесказанное – хорошо известные общие фразы. При обращении к конкретике появляется немало вопросов. Один из таких вопросов звучит так. Как управлять планом компании по продажам? Другими словами, как следить за тем, выполняет ли продавец предусмотренные планы, или нет?

Большинство компаний страдает от синдрома окончания квартала (или месяца), и в тоже время продавцы, выполнив план, теряют мотивацию продать больше. Они предпочитают тянуть с дополнительными продажами, стараясь излишек плана оставить на следующий месяц. Данный вопрос демонстрирует, что большинство функций продаж не функционируют ритмично.

В отношении построения системы продаж существую три сомнительные предпосылки.

1. Продавцы должны нести ответственность/отчетность за продажи. Так ли это?

Вот некоторые каверзные вопросы, связанные с организацией продаж:

·          
·         Как много имеется компаний (не магазинов), где продавцы, по настоящему, полностью управляют продажами?
·         Какой процент сделок компании является личным результатом ваших продавцов?
·         Продавец сам нашел возможности (а не реакция на запрос клиентов)?
·         Продавец сам совершил продажи без помощи технологов, инженеров или же руководства?
·         Если продавцы не несут ответственности за поиск потенциальных клиентов и увеличение количества возможностей (своими силами), то было бы правильнее  считать продавцов ответственными/отчетными за ту деятельность, которую они фактически выполняют?

Вполне допустимой является следующая организация процесса продаж. Продавцы компании совершают  только встречи, напрямую связанные с продажами –  и ничего больше. Отдел маркетинга должен находить потенциальных клиентов и генерировать возможности. Руководители и технологи проектов создают решения и готовят предложения для клиентов. Таким образом, продавцы должны нести ответственность только за то, что они делают во время встреч с клиентами, а также за результаты этих встреч, т.е. перешла ли возможность на другой уровень процесса продаж.

За объем продаж отвечает  руководитель по продажам. Так же как и в производстве – ответственность за все несет руководитель производства, а не оператор станка или исполнитель другого технологического/производственного шага.

2. Разумное измерение в сфере продаж – квартал (или месяц). Верно ли это?

Действительно, мы считаем прибыль или убыток компании каждый квартал (или ежемесячно). Но означает ли это, что все внутренние процессы также должны измеряться только один раз в квартал или месяц?

 Например, подумайте о показателе ваших вовремя выполненных заказов: в таком случае вы должны бы остановиться и посчитать результаты только один раз в месяц? Конечно же, нет. Они должны быть рассчитаны с каждой поставкой.

Мы подсчитываем прибыль/убытки каждый квартал (или ежемесячно), потому что, прибыль или убыток –  это результат событий, происходящих с разной частотой и не синхронизирующихся друг с другом. Более частые расчеты, вероятно, дали бы меньше, а не больше информации.

А теперь возьмем, к примеру, показатель вовремя выполненных заказов. Он должен быть рассчитан с каждой поставкой. Результат, полученный один раз в месяц, здесь недопустим.

Если продавец несет ответственность за ускорение движения возможностей/потенциальных клиентов в процессе продаж (а так и должно быть), и если усилия продавца используются отдельными «порциями», так называемыми встречами – почему же мы не вычисляем прогресс каждой возможности по сравнению с каждой встречей? Так же как и в случае показателя вовремя выполненных заказов можно организовать слежение за показателем прогресса в форме движущегося среднего числа, причем точкой расчета должно быть количество встреч и их эффективность, а не месяц.

3. Комиссионные или аналогичное поощрение продавцов от оборота вызывают положительное поведение. Действительно ли это так?

На самом ли деле оплата в процентах от продаж мотивирует продавцов работать больше?
Насколько он доволен работой своих продавцов при такой системе оплаты?

Такая мотивационная система абсолютно не стимулирует положительного поведения, наоборот – только отрицательное. Так, мотивация «от оборота» показывает продавцам, что не обязательно так стараться, особенно если повезло поймать крупного клиента. Стоит хорошенько проанализировать, является ли польза мотивации «от продажи» такой значительной, чтобы не стоило бы от нее отказаться.

Таким образом, если продажи важны для бизнеса, следует определить ключевые действия, которые необходимы для обеспечения продаж, и эти действия сделать обязательными для соответствующих сотрудников по продажам, например: количество холодных звонков в день/ неделю, количество встреч и т.д.

Теперь можно обобщить, что же необходимо для успешных продаж сегодня и в будущем.

Во-первых, убедитесь, что у вас есть хорошее предложение в нужное время и к подходящей аудитории (сегменту рынка). Детализируйте его как можно более четко, до мелочей. Предложение должно быть не только о том, какой хороший ваш продукт, но и о том, какая польза от этого покупателю.

Во-вторых, убедитесь, что это предложение понятно для ваших продавцов. Часто внутренний семинар на тему «Так что же мы продаем?» длится 2-3 дня, но после него нередко можно услышать такие заявления от продавцов: «Я работаю уже три года и только сейчас понял, что я действительно предлагаю своим клиентам!»

В-третьих, надо внедрять ясный, детализированный процесс продаж с нужными инструментами, ответственностями, продолжением и т.д. для каждого шага – так же, как это делается в производстве. Ведь даже операторы сложных станков с программным управлением получают точный план производства.

Не теряйте даром время продавцов! Мотивируйте их от задач: сколько встреч он сделал, являлись ли эти встречи успешными (перешел ли потенциальный клиент на следующий уровень сделки). Не следует позволять продавцам планировать свое рабочее время и задачи самостоятельно. Когда у человека есть выбор: делать то, что нужно, или то, что нравится, что он чаще всего выбирает? Конечно же, станет делать, то, что нравится. Чтобы исключить такую возможность, надо предоставить продавцу четкий план работы и постоянно контролировать ход его выполнения.

Важно организовать управление потоком возможностей в процессе продаж, контролировать каждый шаг и уровень сделки. От того, насколько хорошо осуществляется это управление, и зависит коечный результат. Успех – это когда подготовка встречает возможность.

Итак, для обеспечения ритмичности продаж можно воспользоваться следующим решением:

1. Отказаться от квартальных бюджетов. Лучше измерение: закрытые сделки / число встреч (количество денег на одну встречу продавца с клиентом).

2. Отказаться от комиссионных или какого-либо другого мотивирования продавцов, основанного на обороте. Следует платить людям столько, сколько они заслуживают, и выполнение планов должно стать обязательным.

Конечно, чтобы данное решение «заработало», необходимо провести целый ряд организационных мероприятий. Также необходима соответствующая компенсационная система.


суббота, 15 ноября 2014 г.

Самообучающейся организации

«Самая большая ложь бизнес-образования – это утверждение, что цель бизнеса – зарабатывать деньги»
Питер Сенге

Интервью с профессором MIT Sloan School of Management Питером Сенге

Питер Сенге (Peter Senge), профессор MIT Sloan School of Management (MIT), – ведущий эксперт в области самообучающейся организации (learning organization) и системного анализа, автор книги «Пятая дисциплина». Влияние идеи самообучающейся организации на современный менеджмент огромно: после всплеска популярности в начале 90-х наследие Сенге стало частью стандартной управленческой теории, многократно повторенной и пройденной в бизнес-школах, распропагандированной консультантами, разобранной и переписанной в многочисленных книгах и статьях. Именно его книги и, в первую очередь, «Пятая дисциплина» сделали эту идею частью мейнстрима. В начале 90-х он был, пожалуй, если не самым респектабельным, то уж точно самым модным мыслителем в области бизнеса. Дальше, казалось бы, Питер Сенге должен был пойти по проторенной «бизнес-гуровской» дорожке – создание мощного консалтингового бизнеса, на все лады склоняющего словосочетание «обучающая организация», затем выезды во всемирные туры с лекциями, публикация книг и так далее. Но ничего этого не было. Он предпочел позицию независимого исследователя и сегодня работает не столько с коммерческими компаниями, сколько с некоммерческими организациями и государственными институтами. При этом он гораздо реже других бизнес-гуру появляется на широко разрекламированных и, не надо забывать, чрезвычайно прибыльных для выступающих «форумах для лидеров бизнеса». Что, однако, не мешает ему входить в первую десятку большинства рейтингов, обычно занимая обычно места от третьего до шестого.

***

Основная цель моей работы – интегрировать системное мышление и работу с интеллектуальными моделями в практику управления. Я всегда считал, что этот процесс потребует нескольких поколений, даже не лет.

.. идеи всех тех людей, кто стоит за моделью самообучающейся организации, используются довольно активно. Но нельзя забывать, что это не просто методология или набор технических инструментов, которые можно внедрить в течение нескольких месяцев или даже лет. Для настоящего перехода к такой модели требуется изменение образа мышления, а это процесс гораздо более длительный. Одно из основных препятствий – базовые свойства нашего сознания, языка, культуры. Мы привыкли рассматривать все процессы линейно и по-настоящему замечаем только причинно-следственные связи. Системное мышление требует принципиально другого подхода – рассмотрения вещей в их циклической взаимосвязи, а не в линейной зависимости типа «А произошло потому, что ранее случилось Б». Многие кризисы в компаниях происходят как раз из-за того, что менеджеры обращают внимание на эти поверхностные связи, не учитывая более глубокие системные отношения. В восточных культурах базовая модель познания устроена по-другому: там в центре находятся циклические процессы. Именно поэтому меня всегда интересовали индийская и китайская традиции, которые способны существенно обогатить нашу систему научного знания.

Тот тип человека, который соответствует самообучающейся организации, – это как бы заново открытая концепция человечности, существовавшая до формирования современной западной культуры. Это прежде всего преодоление отчуждения между духом и телом, между сознанием и подсознанием. Такое единство есть в восточных культурах или у так называемых первобытных народов в разных уголках Земли. Их культура построена на фундаментальной предпосылке единства человека с природой, человека и общества. Сегодня западный человек вынужден задавать себе вопрос: «Что это значит – жить с другими людьми?» Возьмите деревню. Она не может существовать сотни лет, если у людей нет представления о том, как жить вместе. Сегодня весь мир превратился в глобальную деревню, но мы совершенно не представляем себе, как собираемся жить друг с другом. Сущность того типа человека, который сейчас должен возникнуть, это, вероятно, объединение и гармонизация разных измерений: «Человек – Природа», «Тело – Дух» и «Человек – Другой человек».

..согласно Достоевскому, мы очень часто считаем общественные институты выразителями истины в последней инстанции, и затем они приобретают огромную власть, основанную на нашей вере. Вспомните, проблема, которой он занимался всю жизнь, – Христианство и Церковь (в качестве института, будь то Католическая церковь или Русская православная церковь). В общем, это вопрос того, как общественные учреждения присваивают себе право на абсолютную истину. Для моего интеллектуального формирования было очень важно, что Достоевский противопоставил подобному абсолютизму свою идею неопределенности как необходимого условия для развития человека. Он был одним из тех мыслителей, кто по-настоящему принял неопределенность. Жизнь в таком состоянии, в парадоксе, в тайне была для него как раз тем, что открывает людям возможность подлинного роста. И эта его идея тесно связана с главным принципом обучающей организации. Ведь основная предпосылка последней – люди должны отказаться от мысли о том, что у них уже есть готовый ответ. Что где-то есть босс, который уже знает ответ, и остается только следовать его указаниям. В этом смысле самообучающаяся организация – это структура, где люди становятся взрослыми, где они принимают на себя ответственность за фундаментальную неопределенность жизни, за результат своих действий. Все это очень близко идеям Достоевского.

Я думаю, что самая большая ложь современного бизнес-образования – это утверждение, что цель бизнеса – зарабатывать деньги. На самом деле при таком отношении к задачам невозможно построить по-настоящему долговечную организацию. Несмотря на то, что все стремятся зарабатывать больше денег, они все же не так важны для людей. Ведь если спросить себя, что для меня более важно: деньги или мое собственное здоровье, здоровье моей семьи, то мы сразу поймем, что при столкновении с более фундаментальными ценностями материальные немедленно отходят на второй план. В действительности, прибыльность – это не цель бизнеса, а необходимое условие для продолжения работы.

- С вашей точки зрения, за время, прошедшее с момента выхода книги «Пятая дисциплина», бизнес-сообщество удалилось или приблизилось к заявленному там идеалу самообучающейся организации? Или ответ более сложен?

- Я думаю, что ответ: и то, и другое. Оно одновременно приблизилось и удалилось. Я не считаю возможным говорить о бизнес-сообществе как о чем-то едином и целом. Это сообщество, как и вся наша жизнь, состоит из течений, часто движущихся в противоположном направлении. Поэтому на одном уровне, особенно в малых и средних компаниях, многие наши идеи по-настоящему применяются иногда даже не в изолированном, а в довольно целостном виде. Гораздо сложнее происходят перемены в самых крупных, давно сформировавшихся компаниях. И, с другой стороны, можно увидеть движение в противоположном направлении: стало больше страха, больше краткосрочного, фрагментированного принятия решений. Причина такого положения – старая, сложившая система менеджмента больше не работает, но большинство людей, ее практикующих, вряд ли радикально изменятся за одну ночь. Вместо этого они будут стараться использовать старые методы с еще большим рвением, вкладывая в них массу усилий, идя на еще более жесткие меры, еще больше «отжимая» сотрудников и концентрируясь на краткосрочных задачах.


четверг, 6 ноября 2014 г.

Спасибо тебе, Вероника Шмидт!



Ну, наконец-то российский интеллектуально развитый гражданин и нас удостоил своего драгоценного внимания! Читаем в социальной сети «ВКонтакте» следующее выразительное сообщение пользователя Вероника Шмидт  из Саратова:

Б*ять. Сижу читаю Гуссерля "Идеи к чистой феноменологии и феноменологической философии", никому не мешаю. Виды рефлексии, интроспекция, все дела, короче, делать нечего. Потом думаю: дай-ка посмотрю, на каком сайте нашла, может, еще пригодится. И хоп! - вижу новое для себя слово "бэкмология". Думаю, че за хрень.

Оказывается, "бэкмология" - это "аббревиатура слов Бизнес, Экономика, Кооперация, Менеджмент, Организация плюс слово «логос», что означает «знание»". Дальше - тонна маркетинговой х*иты про то, как это все нужно и необходимо, и что немедленно пора нанимать себе "бэкмолога", чтобы развиваться дальше, стать самым умным и успешным и т.п.

Бляяяяяяяя.

Ну сколько можно-то. Человеку дадут в этом веке остаться самим собой или нет? Лидер он или "не-лидер" – х*й с ним, он - уже Личность, Индивидуальность. Пусть живет как умеет, будут проблемы - обратится к психологу.

Что за привычка всех сбивать в кучу и учить жизни?

Хочешь быть умным и успешным - читай книги, б*ять.

ps Чувствую, мне, конечно, пора записаться на тренинг "Как управлять своим гневом".))

Спасибо тебе, Вероника Шмидт! Не важно, мужчина ты или женщина, бизнесмен или работник по найму, верующий или атеист, теоретик или практик, главное – ты думающий гражданин, способный делать самостоятельные умозаключения и облекать их в форму, удобную для восприятия большинством граждан России.

В этом сообщении есть все: мощь интеллекта, образность мышления, выразительность слога, менторская хватка, кипящая эмоциональность, противоречивость, почитание народных традиций. Да, не перевелись еще на Руси самородки, коими славилась наша держава испокон веков!

Теперь и Бэкмология может похвастаться, что не обходит ее народное внимание. А что до резко отрицательной оценки нашей работы, так подобная специфичность вполне характерна для жизненного уклада россиян. У нас и экономика энергозависимая и неэффективная, и курс рубля по отношению к доллару постоянно падает, и СССР был непростительной ошибкой, и приватизацию называют «прихватизацией», и «жуликов и воров» полно в высших эшелонах власти и т.п. Поэтому давно уже все привыкли к подобному паттерну. Так и дальше будем держать!