Бэкмология – это практика всесторонней комплексной поддержки рационального поведения. В ее состав входят модели, свод знаний, сбалансированный инструментарий поддержки принятия и реализации решений и объединяющая их методология.

Бэкмология включает пособие «Создание решений для деловых проблем», которое описывает строгий, детализированный и очень человечный процесс решения неструктурированных деловых проблем, и пособие «Защита собственной психики» – полное руководство по приемам психологического воздействия (атака, давление, манипуляция, обман, блеф, зомбирование и др.) и техникам эффективной защиты от него. Также Бэкмология представлена методиками рациоконтроллинга и психоконтроллинга.


Те, у кого есть свой бизнес, могут начать знакомство с Бэкмологией с сессии «Улучшение продаж». Это честная профессиональная работа, ориентированная на результат.


воскресенье, 16 ноября 2014 г.

Соотношение увеличения продаж и мотивации продавцов

Проблема отсутствия мотивации в отделе продаж является одной из наиболее актуальных для любой коммерческой компании. Существует немало факторов демотивации, с которыми вам придется разобраться, иначе они будут негативно сказываться на деятельности компании в целом. Какие это факторы?

·         Отсутствие финансовой мотивации сотрудника.
·         Непонимание сотрудником своих основных обязанностей.
·         Прием на работу человека, который не является профессионалом в данной сфере.
·         Отсутствие качественного контроля за работой отдела продаж.
·         Неграмотное распределение обязанностей, которое приводит к снижению производительности труда.

Стоит помнить о том, что менеджера по продажам лучше всего мотивируют деньги, которые он получает за заключение новых выгодных сделок. Все остальные стимулы для менеджера будут играть только второстепенную роль – не более того. Это происходит потому, что свою собственную квалификацию менеджер по продажам меряет деньгами. Он прекрасно понимает: чем крупнее сделки, которые он заключает, чем больше договоров с клиентами компании он подписывает, тем выше его доход.

Среди менеджеров в одном отделе продаж постоянно будет присутствовать конкуренция. Грамотное управление отделом продаж состоит именно в том, чтобы сделать эту конкуренцию мотивирующим фактором, честным, прозрачным и подбадриваемым.

Какой должна быть схема мотивации менеджеров по продажам?

1. Максимально понятной и простой для самого менеджера. Он должен легко в ней ориентироваться.
2. Идеально прозрачной. Лучше, если она будет автоматизирована.
3. Менеджер должен иметь возможность сам просчитывать свой доход.

Большинство руководителей компаний предлагают менеджерам заработную плату, которая составляется из процентов, получаемых за заключенные сделки. Есть также вариант наличия у менеджера базовой ставки, к которой эти проценты будут прибавляться. Ставка обычно назначается в том случае, если вы планируете привлекать действительно надежных специалистов.

Существует также достаточное количество нематериальных способов мотивации сотрудников. Важно только понимать, что они не должны исключать материальную составляющую мотивационных программ. Среди таких способов:

·         Постановка новых профессиональных задач, которые вызывают у сотрудников интерес и желание добиваться поставленных целей.
·         Грамотное руководство, при котором каждый сотрудник отдела продаж имеет возможность чувствовать свою значимость и незаменимость для компании.
·         Предоставление определенной независимости.
·         Создание комфортных условий для ведения деятельности и пр.
·         Автоматизация управления продавцами и продажами.

Говоря о комфорте, не стоит забывать о необходимости автоматизации отдела продаж. В современном мире существует немало интересных вариантов специализированного программного обеспечения, которое дает возможность повысить эффективность управления продажами и непосредственно продавцами.

Все вышесказанное – хорошо известные общие фразы. При обращении к конкретике появляется немало вопросов. Один из таких вопросов звучит так. Как управлять планом компании по продажам? Другими словами, как следить за тем, выполняет ли продавец предусмотренные планы, или нет?

Большинство компаний страдает от синдрома окончания квартала (или месяца), и в тоже время продавцы, выполнив план, теряют мотивацию продать больше. Они предпочитают тянуть с дополнительными продажами, стараясь излишек плана оставить на следующий месяц. Данный вопрос демонстрирует, что большинство функций продаж не функционируют ритмично.

В отношении построения системы продаж существую три сомнительные предпосылки.

1. Продавцы должны нести ответственность/отчетность за продажи. Так ли это?

Вот некоторые каверзные вопросы, связанные с организацией продаж:

·          
·         Как много имеется компаний (не магазинов), где продавцы, по настоящему, полностью управляют продажами?
·         Какой процент сделок компании является личным результатом ваших продавцов?
·         Продавец сам нашел возможности (а не реакция на запрос клиентов)?
·         Продавец сам совершил продажи без помощи технологов, инженеров или же руководства?
·         Если продавцы не несут ответственности за поиск потенциальных клиентов и увеличение количества возможностей (своими силами), то было бы правильнее  считать продавцов ответственными/отчетными за ту деятельность, которую они фактически выполняют?

Вполне допустимой является следующая организация процесса продаж. Продавцы компании совершают  только встречи, напрямую связанные с продажами –  и ничего больше. Отдел маркетинга должен находить потенциальных клиентов и генерировать возможности. Руководители и технологи проектов создают решения и готовят предложения для клиентов. Таким образом, продавцы должны нести ответственность только за то, что они делают во время встреч с клиентами, а также за результаты этих встреч, т.е. перешла ли возможность на другой уровень процесса продаж.

За объем продаж отвечает  руководитель по продажам. Так же как и в производстве – ответственность за все несет руководитель производства, а не оператор станка или исполнитель другого технологического/производственного шага.

2. Разумное измерение в сфере продаж – квартал (или месяц). Верно ли это?

Действительно, мы считаем прибыль или убыток компании каждый квартал (или ежемесячно). Но означает ли это, что все внутренние процессы также должны измеряться только один раз в квартал или месяц?

 Например, подумайте о показателе ваших вовремя выполненных заказов: в таком случае вы должны бы остановиться и посчитать результаты только один раз в месяц? Конечно же, нет. Они должны быть рассчитаны с каждой поставкой.

Мы подсчитываем прибыль/убытки каждый квартал (или ежемесячно), потому что, прибыль или убыток –  это результат событий, происходящих с разной частотой и не синхронизирующихся друг с другом. Более частые расчеты, вероятно, дали бы меньше, а не больше информации.

А теперь возьмем, к примеру, показатель вовремя выполненных заказов. Он должен быть рассчитан с каждой поставкой. Результат, полученный один раз в месяц, здесь недопустим.

Если продавец несет ответственность за ускорение движения возможностей/потенциальных клиентов в процессе продаж (а так и должно быть), и если усилия продавца используются отдельными «порциями», так называемыми встречами – почему же мы не вычисляем прогресс каждой возможности по сравнению с каждой встречей? Так же как и в случае показателя вовремя выполненных заказов можно организовать слежение за показателем прогресса в форме движущегося среднего числа, причем точкой расчета должно быть количество встреч и их эффективность, а не месяц.

3. Комиссионные или аналогичное поощрение продавцов от оборота вызывают положительное поведение. Действительно ли это так?

На самом ли деле оплата в процентах от продаж мотивирует продавцов работать больше?
Насколько он доволен работой своих продавцов при такой системе оплаты?

Такая мотивационная система абсолютно не стимулирует положительного поведения, наоборот – только отрицательное. Так, мотивация «от оборота» показывает продавцам, что не обязательно так стараться, особенно если повезло поймать крупного клиента. Стоит хорошенько проанализировать, является ли польза мотивации «от продажи» такой значительной, чтобы не стоило бы от нее отказаться.

Таким образом, если продажи важны для бизнеса, следует определить ключевые действия, которые необходимы для обеспечения продаж, и эти действия сделать обязательными для соответствующих сотрудников по продажам, например: количество холодных звонков в день/ неделю, количество встреч и т.д.

Теперь можно обобщить, что же необходимо для успешных продаж сегодня и в будущем.

Во-первых, убедитесь, что у вас есть хорошее предложение в нужное время и к подходящей аудитории (сегменту рынка). Детализируйте его как можно более четко, до мелочей. Предложение должно быть не только о том, какой хороший ваш продукт, но и о том, какая польза от этого покупателю.

Во-вторых, убедитесь, что это предложение понятно для ваших продавцов. Часто внутренний семинар на тему «Так что же мы продаем?» длится 2-3 дня, но после него нередко можно услышать такие заявления от продавцов: «Я работаю уже три года и только сейчас понял, что я действительно предлагаю своим клиентам!»

В-третьих, надо внедрять ясный, детализированный процесс продаж с нужными инструментами, ответственностями, продолжением и т.д. для каждого шага – так же, как это делается в производстве. Ведь даже операторы сложных станков с программным управлением получают точный план производства.

Не теряйте даром время продавцов! Мотивируйте их от задач: сколько встреч он сделал, являлись ли эти встречи успешными (перешел ли потенциальный клиент на следующий уровень сделки). Не следует позволять продавцам планировать свое рабочее время и задачи самостоятельно. Когда у человека есть выбор: делать то, что нужно, или то, что нравится, что он чаще всего выбирает? Конечно же, станет делать, то, что нравится. Чтобы исключить такую возможность, надо предоставить продавцу четкий план работы и постоянно контролировать ход его выполнения.

Важно организовать управление потоком возможностей в процессе продаж, контролировать каждый шаг и уровень сделки. От того, насколько хорошо осуществляется это управление, и зависит коечный результат. Успех – это когда подготовка встречает возможность.

Итак, для обеспечения ритмичности продаж можно воспользоваться следующим решением:

1. Отказаться от квартальных бюджетов. Лучше измерение: закрытые сделки / число встреч (количество денег на одну встречу продавца с клиентом).

2. Отказаться от комиссионных или какого-либо другого мотивирования продавцов, основанного на обороте. Следует платить людям столько, сколько они заслуживают, и выполнение планов должно стать обязательным.

Конечно, чтобы данное решение «заработало», необходимо провести целый ряд организационных мероприятий. Также необходима соответствующая компенсационная система.


Комментариев нет:

Отправить комментарий